De producir contenidos a tomar decisiones: cómo la inteligencia artificial está redefiniendo al comunicador

 Cuando la tecnología puede producir cada vez más mensajes, el verdadero valor profesional está en saber qué decir, por qué decirlo, para quién y qué consecuencias puede tener.

Durante muchos años, buena parte del trabajo del comunicador estuvo asociada a una capacidad bastante concreta: producir contenidos. Escribir una noticia, redactar un comunicado, elaborar un guion, editar un audio, producir una pieza audiovisual, preparar una publicación para redes sociales o adaptar un mensaje para diferentes públicos hacía parte del repertorio cotidiano de la profesión.

Pero algo está cambiando. La inteligencia artificial generativa puede realizar en segundos muchas de esas tareas que durante décadas exigieron tiempo, experiencia y trabajo especializado. Puede redactar, resumir, transcribir, traducir, generar imágenes, proponer titulares, adaptar contenidos para diferentes plataformas, analizar grandes cantidades de información e incluso sugerir diferentes enfoques para una misma historia.

Ante esta realidad, la pregunta importante ya no es si la inteligencia artificial puede producir contenidos. La pregunta es otra: ¿qué valor aporta un comunicador cuando producir contenidos deja de ser una capacidad exclusivamente humana?

La máquina ya produce. ¿Y ahora qué hacemos los comunicadores?

La respuesta no debería ser competir con la inteligencia artificial en velocidad. Sería una competencia difícil de sostener y, sobre todo, poco estratégica.

Si una herramienta puede producir diez titulares en segundos, no tiene demasiado sentido que el principal valor profesional del comunicador sea producir esos diez titulares un poco más rápido. El diferencial comienza a desplazarse hacia otro lugar: comprender el contexto, identificar el problema, interpretar la información, conocer a los públicos, formular las preguntas correctas y decidir cuál de todas las posibilidades tiene sentido. La tecnología puede generar opciones. El comunicador tiene que saber escoger. Y escoger no es una operación automática, implica criterio.

El contenido dejó de ser el principal diferencial

Durante mucho tiempo hablamos del contenido como si fuera el centro de la comunicación. Y, en buena medida, lo sigue siendo. Una organización necesita buenos mensajes, buenas historias y contenidos relevantes. Pero producir un buen contenido no garantiza que exista una buena comunicación.

Un texto puede estar perfectamente redactado y ser completamente inoportuno. Una imagen puede ser técnicamente impecable y resultar desconectada de la cultura de una organización. Un comunicado puede ser claro y, al mismo tiempo, no responder a la verdadera preocupación de los públicos.

La inteligencia artificial puede ayudarnos a mejorar la forma, pero la comunicación siempre tendrá una dimensión que va más allá de esta. Por eso, el verdadero desafío consiste en pasar de una lógica centrada en “qué contenido puedo producir” a otra basada en “qué decisión comunicativa debo tomar”. Ese cambio parece pequeño, pero modifica profundamente el perfil profesional.

El comunicador no puede delegar el criterio

Una de las mayores tentaciones frente a la inteligencia artificial es convertirla en una especie de piloto automático, le entregamos el problema, recibimos una respuesta y la publicamos.

Pero comunicar implica responsabilidad. Cuando una organización publica un mensaje, alguien debe responder por su oportunidad, su veracidad, su tono, sus implicaciones y sus posibles consecuencias.

La inteligencia artificial puede proponer una respuesta, pero no puede asumir por nosotros la responsabilidad profesional de haberla publicado. Por eso, mientras más sofisticadas sean las herramientas, más importante será desarrollar la capacidad de cuestionarlas.

¿Qué información utilizó el sistema? ¿Qué pudo haber omitido? ¿La respuesta tiene contexto suficiente? ¿Hay sesgos? ¿La fuente es confiable? ¿El mensaje corresponde realmente a la organización? ¿Cómo puede interpretarlo un público diferente al que teníamos en mente?

El comunicador del futuro no será quien confíe ciegamente en la tecnología, sino quien sepa trabajar con ella sin entregarle su criterio profesional.

Verificar será más importante que producir

La abundancia de contenidos generados por inteligencia artificial también plantea otro desafío: cada vez será más difícil distinguir entre información, interpretación, creación automatizada y contenido producido sin suficiente verificación. Esto cambia una de las competencias fundamentales de la comunicación. Durante años enseñamos a producir información. Ahora necesitamos enseñar también, y quizá con mayor intensidad, a verificarla.

El comunicador tendrá que desarrollar una actitud permanente de comprobación: contrastar datos, revisar fuentes, identificar inconsistencias, reconocer información manipulada y comprender el contexto en el que se produce y circula un mensaje.

En un entorno donde producir es cada vez más fácil, verificar adquiere un valor extraordinario.

La velocidad de la inteligencia artificial no debería convertirnos en comunicadores más rápidos para equivocarnos. Debería permitirnos disponer de más tiempo para pensar.

Comprender a los públicos será una competencia estratégica

Hay otro desplazamiento importante. Si la inteligencia artificial puede ayudarnos a producir diferentes versiones de un mismo mensaje, el desafío estará cada vez menos en la capacidad de adaptar palabras y más en comprender a quién estamos hablando.

Los públicos no son segmentos abstractos ni simples datos en una plataforma. Tienen expectativas, experiencias, preocupaciones, emociones y contextos diferentes. La comunicación estratégica exige interpretar esas diferencias. Por eso, escuchar, investigar, observar comportamientos y comprender las conversaciones sociales serán competencias cada vez más importantes para el comunicador.

La inteligencia artificial puede ayudarnos a identificar patrones en grandes cantidades de información, pero interpretar lo que esos patrones significan y decidir qué hacer con ellos continúa siendo una tarea que exige criterio profesional.

La tecnología puede ayudarnos a escuchar más, el comunicador tiene que aprender a escuchar mejor.

La IA puede generar respuestas, pero no asumir las consecuencias

Esta es quizá una de las diferencias más importantes entre una herramienta y un profesional. Una inteligencia artificial puede generar una respuesta ante una situación de crisis, proponer un comunicado, redactar una disculpa o sugerir diferentes formas de abordar una controversia, pero una organización no comunica solamente palabras, comunica decisiones, comportamientos y posiciones.

Por eso, ninguna herramienta puede sustituir completamente la comprensión de las consecuencias que una decisión comunicativa puede tener sobre la reputación, las relaciones con los públicos o la confianza.

El comunicador necesita estar cada vez más cerca de las decisiones de la organización. No solamente para contar lo que otros decidieron, sino para ayudar a identificar cómo esas decisiones serán interpretadas y qué implicaciones pueden tener. Ahí aparece una transformación profunda del oficio: pasar de ser ejecutor de mensajes a convertirse en arquitecto de decisiones comunicativas.

La universidad tiene que formar para decidir, no solamente para utilizar herramientas

Este cambio también interpela directamente a la formación universitaria. No basta con enseñar a los futuros comunicadores a utilizar ChatGPT, generar imágenes, automatizar contenidos o emplear nuevas plataformas. Las herramientas cambiarán mucho más rápido que los planes de estudio, lo que permanece son las competencias que permiten utilizarlas con responsabilidad. Pensamiento crítico, ética, verificación, comprensión de audiencias, creatividad, capacidad de análisis, interpretación de contextos, escucha y toma de decisiones deberían ocupar un lugar central en la formación del comunicador.

La universidad no debería preguntarse únicamente qué herramienta debe enseñar, debería preguntarse qué tipo de profesional necesita formar para trabajar con herramientas que todavía no existen.

Ese cambio de perspectiva puede ser mucho más importante que aprender el funcionamiento de una plataforma determinada.

Del ejecutor al arquitecto de decisiones comunicativas

La inteligencia artificial no necesariamente disminuye el valor del comunicador, lo que hace es obligarnos a redefinir dónde está ese valor.

Cuando producir un texto, una imagen o una pieza audiovisual puede automatizarse parcialmente, el profesional adquiere mayor relevancia en aquello que requiere interpretación, criterio, contexto y responsabilidad.

El futuro de la profesión no debería plantearse como una competencia entre humanos y máquinas. El verdadero desafío está en construir una relación profesional en la que la tecnología aumente nuestras capacidades sin reemplazar aquello que hace que la comunicación sea una actividad humana y estratégica. Porque comunicar nunca ha sido solamente producir mensajes.

Comunicar es comprender una realidad, reconocer los stakeholders, interpretar un contexto, tomar una decisión y asumir la responsabilidad por sus consecuencias. La inteligencia artificial puede ayudarnos a producir más, pero el verdadero desafío de la comunicación no es producir más mensajes.

Es tomar mejores decisiones sobre aquello que merece ser comunicado.

Cuando todos comunican, ¿quién escucha?

El gran reto de las organizaciones no es producir más mensajes, sino aprender a escuchar a sus públicos.

Vivimos en organizaciones que hablan permanentemente. Publican en redes sociales, envían correos, responden por WhatsApp, producen boletines, hacen campañas, organizan eventos, abren formularios, aplican encuestas de satisfacción, reciben comentarios y tienen herramientas capaces de registrar prácticamente cada interacción con sus públicos. Nunca habíamos tenido tantas posibilidades para comunicarnos y, paradójicamente, eso no significa que estemos escuchando mejor.

Porque oír no es lo mismo que escuchar.

Una organización puede recibir cientos de comentarios y no escuchar ninguno. Puede tener miles de seguidores y desconocer lo que realmente piensan. Puede hacer una encuesta, publicar sus resultados y continuar tomando las mismas decisiones de siempre. Puede incluso responder rápidamente a una queja y, sin embargo, no haber comprendido el problema que originó esa queja. La diferencia está en lo que ocurre después de recibir la información.

La escucha organizacional ha sido estudiada en Relaciones Públicas como una dimensión fundamental de la comunicación bidireccional, el diálogo y la construcción de relaciones con los públicos. Sin embargo, distintos estudios han encontrado una brecha importante entre lo que las organizaciones dicen hacer en términos de diálogo y lo que realmente hacen cuando se trata de escuchar.

Y allí aparece una pregunta que considero cada vez más necesaria: si todos estamos tan ocupados comunicando, ¿quién está escuchando?

Oír no es escuchar

Escuchar implica mucho más que recibir información.

Una organización oye cuando registra una reclamación, contabiliza una mención en redes sociales o recibe una respuesta en una encuesta. Escucha cuando intenta comprender qué hay detrás de esa información y, sobre todo, cuando está dispuesta a permitir que aquello que descubre tenga alguna consecuencia.

Esta diferencia parece sencilla, pero cambia completamente la manera de entender la comunicación.

Un cliente que se queja de una demora no necesariamente está hablando solamente de una demora. Puede estar hablando de indiferencia, de un proceso mal diseñado, de una promesa incumplida o de la sensación de que su tiempo no importa.

Un empleado que cuestiona una decisión tampoco está necesariamente demostrando resistencia al cambio. Tal vez está señalando un riesgo que quienes toman la decisión no han visto.

Un ciudadano que cuestiona una actuación institucional no siempre está buscando simplemente expresar su inconformidad. Puede estar reclamando información, participación, reconocimiento o coherencia.

Escuchar significa intentar comprender lo que las palabras están diciendo, pero también aquello que las palabras están revelando.

Preguntar no significa escuchar

Muchas organizaciones han aprendido a preguntar, pero todavía tienen dificultades para escuchar.

Preguntamos mediante encuestas, grupos focales, formularios, entrevistas, comentarios en redes, estudios de satisfacción, sistemas de PQRS, conversaciones comerciales y herramientas de analítica. El problema no está en la cantidad de mecanismos disponibles, sino en lo que hacemos con las respuestas.

Una encuesta que nunca modifica una decisión termina convirtiéndose en un ritual.

Un buzón de sugerencias que nadie revisa se convierte en decoración.

Una comunidad digital en la que la organización responde solamente para defenderse deja de ser un espacio de conversación.

Y un chatbot que permite registrar una inconformidad, pero obliga al usuario a repetirla cinco veces antes de encontrar una solución, puede estar recogiendo información mientras destruye confianza.

La tecnología puede ayudarnos a escuchar mejor, pero no puede decidir por nosotros qué significa aquello que estamos escuchando. La interpretación sigue siendo una responsabilidad humana y estratégica.

La investigación sobre escucha organizacional precisamente plantea que escuchar no consiste únicamente en buscar información de los públicos, sino en incorporarla a la toma de decisiones y a las actividades de la organización.

Las quejas también son información

Hay organizaciones que consideran las quejas un problema que debe ser atendido rápidamente para evitar que crezca. Yo prefiero verlas también como una fuente de información.

Una queja puede revelar una falla de servicio, pero también puede descubrir una contradicción entre la promesa y la experiencia. Puede mostrar que un procedimiento que parece eficiente desde la organización resulta absurdo para quien debe utilizarlo. Puede revelar que los empleados no tienen las herramientas suficientes para cumplir aquello que la comunicación institucional promete.

Por eso, una buena gestión de las relaciones con los públicos no debería preguntarse solamente “¿cómo respondemos esta queja?”, sino también “¿qué nos está diciendo esta queja sobre nuestra organización?” Ese cambio de pregunta es enorme.

Cuando una organización responde únicamente para cerrar el caso, administra una interacción. Cuando analiza lo que hay detrás de muchos casos similares, empieza a gestionar una relación. Y allí la comunicación deja de ser solamente una función de respuesta para convertirse en una fuente de inteligencia organizacional.

Escuchar también significa aceptar que podemos estar equivocados

Esta quizá sea la parte más difícil. Escuchar de verdad implica reconocer que la organización no siempre tiene la razón. Las organizaciones suelen construir discursos desde su propia lógica: sus procesos, sus indicadores, sus presupuestos, sus políticas, sus tiempos y sus objetivos. Los públicos, en cambio, viven la organización desde otra perspectiva: la experiencia concreta de los públicos.

Entre ambas miradas puede existir una distancia considerable. Una institución puede pensar que su proceso es sencillo porque internamente está perfectamente documentado. El usuario puede vivirlo como interminable.

Una empresa puede considerar que su campaña es cercana porque utiliza un lenguaje informal. El público puede percibirla como artificial.

Una universidad puede creer que está comunicando oportunamente porque publicó la información en todos sus canales. El estudiante puede sentir que nadie le explicó realmente qué debía hacer.

La escucha obliga a salir, aunque sea por un momento, de la comodidad de la propia versión de la realidad. Por eso escuchar requiere algo más que herramientas. Requiere humildad.

Escuchar tiene que llegar a la mesa donde se decide

Aquí está, quizás, el verdadero desafío. Una organización puede tener excelentes profesionales de comunicación, sofisticadas plataformas digitales y grandes cantidades de información sobre sus públicos, pero si aquello que se escucha nunca llega a quienes toman decisiones, la escucha se queda en el departamento de comunicaciones.

La investigación sobre escucha organizacional ha señalado precisamente la necesidad de construir una verdadera “arquitectura de escucha”: no basta con abrir canales, sino que deben existir procesos y estructuras que permitan que la información obtenida de los públicos sea considerada dentro de la organización. Esto cambia también el papel del comunicador.

El comunicador estratégico no debería limitarse a decirle a la organización qué están diciendo sus públicos. Su responsabilidad es ayudar a interpretar por qué lo están diciendo, qué significa para la relación y qué decisiones podrían ser necesarias.

Eso requiere conversar con marketing, servicio al cliente, recursos humanos, operaciones, tecnología, dirección y, por supuesto, con quienes toman las decisiones estratégicas.

Porque escuchar no es una tarea exclusiva de comunicaciones. Escuchar es una capacidad organizacional.

La escucha también construye confianza

Hay una relación profunda entre escuchar y construir confianza. Las personas no esperan que una organización siempre haga exactamente lo que ellas quieren. Eso sería imposible. Lo que sí esperan es sentir que su voz tiene algún lugar dentro de la relación.

Una organización puede tomar una decisión diferente a la que esperaba un determinado público y, aun así, mantener una relación de construir confianza con sus públicos si explica las razones, reconoce las preocupaciones y demuestra que las opiniones fueron consideradas. En otras palabras, escuchar no significa obedecer.

Significa reconocer al otro como alguien cuya perspectiva merece ser comprendida antes de decidir.

Investigaciones recientes sobre comunicación organizacional y legitimidad también encuentran una relación entre la escucha efectiva de los grupos de interés y mejores condiciones para construir legitimidad organizacional.

Por eso, escuchar no debería ser visto como una concesión que la organización hace a sus públicos. Es parte de la responsabilidad de relacionarse con ellos.

Menos mensajes, más atención

Tal vez el desafío de la comunicación organizacional contemporánea no sea aprender a hablar más. Ya sabemos hacerlo. Tenemos plataformas, herramientas, inteligencia artificial, automatización, datos, contenidos y canales suficientes para multiplicar los mensajes casi indefinidamente. Lo que todavía necesitamos aprender es a prestar atención.

Atención a la conversación que ocurre fuera de nuestros canales. Atención a los empleados que advierten problemas antes de que aparezcan en redes sociales. Atención a los clientes que repiten la misma dificultad. Atención a las comunidades que sienten que las decisiones ya fueron tomadas antes de ser consultadas. Atención incluso al silencio, porque la ausencia de comentarios no siempre significa satisfacción.

Las organizaciones no necesitan solamente más información. Necesitan desarrollar la capacidad de convertir esa información en comprensión y esa comprensión en decisiones. Porque al final, los públicos no necesitan solamente organizaciones que les hablen. 

Necesitan organizaciones que demuestren que los escuchan.

Y quizás esa sea una de las tareas más importantes de la comunicación estratégica en los próximos años: conseguir que la voz de los públicos no termine en una bandeja de entrada, en un informe o en una gráfica de métricas, sino que encuentre un camino hasta el lugar donde realmente puede producir cambios.

Escuchar también es comunicar. Y, muchas veces, es la forma más poderosa de hacerlo.

Lo que una organización hace también comunica | Comunicación estratégica

Cuando el discurso y la experiencia no coinciden, la confianza empieza a romperse

Una organización puede tener una excelente estrategia de comunicación, redes sociales muy activas, campañas cuidadosamente diseñadas y voceros preparados para responder ante cualquier situación. Puede incluso contar con herramientas tecnológicas sofisticadas para mantener conversaciones permanentes con sus públicos. Sin embargo, todo ese esfuerzo puede perder valor cuando existe una distancia evidente entre lo que la organización dice y lo que realmente hace. Porque las organizaciones comunican incluso cuando no están hablando.

Una decisión de recursos humanos comunica. La manera como se atiende una queja comunica. El tiempo que tarda una institución en responder comunica. La forma como un directivo trata a sus colaboradores comunica. Un producto que no cumple lo prometido comunica. Incluso un silencio, cuando las personas esperan una explicación, puede convertirse en un mensaje.

Por eso, cuando hablamos de comunicación estratégica, quizás deberíamos mirar menos hacia lo que las organizaciones dicen y prestar mucha más atención a lo que sus públicos experimentan.

La promesa también comunica

Toda organización hace promesas, aunque no siempre las presente formalmente como tales. Una universidad promete una experiencia educativa, una empresa promete determinados niveles de servicio, una institución pública promete atención, una marca promete calidad y una organización social promete generar un impacto.

Esas promesas pueden aparecer en una campaña, en una página web o en un discurso institucional, pero adquieren verdadero significado cuando el público entra en contacto con la organización. Ahí aparece la pregunta fundamental: ¿la experiencia confirma la promesa?

Si una empresa habla de cercanía pero resulta imposible comunicarse con ella, existe una contradicción. Si una institución afirma que las personas son su prioridad, pero sus procesos hacen sentir al usuario como un número, existe una contradicción. Si una organización habla de innovación, pero castiga sistemáticamente cualquier intento de hacer algo diferente, también existe una contradicción.

La comunicación puede explicar una decisión, pero difícilmente puede hacer coherente una decisión que contradice lo que la organización dice defender.

La reputación se construye con hechos

Durante mucho tiempo hemos asociado la reputación con la imagen que una organización proyecta. Hoy resulta cada vez más difícil sostener esa separación.

Los públicos tienen múltiples maneras de conocer lo que realmente ocurre dentro de una organización. Los colaboradores hablan, los clientes comparten sus experiencias, los estudiantes opinan, los ciudadanos comentan y las redes sociales permiten que una experiencia individual pueda convertirse rápidamente en una conversación colectiva.

Esta realidad también nos lleva a una reflexión que ya abordamos en Las organizaciones ya no controlan la conversación, pero sí pueden construir confianza, porque cuando los públicos tienen la posibilidad de contar sus propias experiencias, la organización deja de tener el control absoluto sobre lo que se dice de ella.

Esto significa que la reputación ya no depende solamente de la calidad del mensaje institucional, sino también de la coherencia entre ese mensaje y la experiencia que viven las personas, esta no puede sostenerse indefinidamente sobre una promesa que la realidad contradice.

Y aquí las relaciones públicas tienen un papel mucho más importante del que a veces se les reconoce: no solamente deben ayudar a comunicar lo que hace la organización, sino también a identificar las posibles brechas entre lo que la organización quiere proyectar y lo que sus públicos están experimentando.

El empleado también es un canal de comunicación

Existe una dimensión especialmente importante de esta conversación: la comunicación interna.

Una organización puede invertir grandes recursos en construir una imagen externa de cercanía, innovación, respeto o compromiso, pero si sus propios colaboradores viven una realidad completamente diferente, tarde o temprano esa contradicción terminará siendo visible. No porque los empleados tengan que convertirse en voceros oficiales, sino porque las personas también comunican a través de su comportamiento.

Un colaborador que atiende a un cliente, un profesor que recibe a un estudiante, un funcionario que responde una solicitud o un directivo que conversa con su equipo están representando, de alguna manera, a la organización.

Por eso la cultura organizacional no debería considerarse un asunto separado de la comunicación, lo que una organización hace internamente termina teniendo consecuencias en la manera como es percibida externamente.

Cuando el proceso contradice el mensaje

Hay contradicciones que no aparecen en una campaña, sino en los procesos.

Esto también ocurre cuando las organizaciones incorporan Inteligencia Artificial y automatización a sus procesos de comunicación. La tecnología puede mejorar enormemente la relación con los públicos, pero cuando se implementa sin suficiente criterio puede terminar generando nuevas barreras. Sobre este tema reflexionamos en Los siete errores que siguen cometiendo las organizaciones cuando utilizan inteligencia artificial para comunicar.

Una empresa puede decir que valora el tiempo de sus clientes, pero diseñar procedimientos innecesariamente complejos. Puede hablar de transparencia y, al mismo tiempo, utilizar un lenguaje que nadie entiende. Puede promover la escucha y mantener canales donde resulta prácticamente imposible obtener una respuesta. En estos casos, el problema no se resuelve cambiando el mensaje. Hay que cambiar la experiencia.

Esta diferencia es fundamental para quienes trabajamos en comunicación estratégica. No todo problema de comunicación se soluciona comunicando más. Algunas veces la solución consiste en modificar un proceso, simplificar una decisión, capacitar a una persona, mejorar un canal o corregir aquello que está generando la inconformidad.

La comunicación también debe tener la capacidad de decirle a la organización: “El problema no está en cómo lo estamos contando; está en lo que estamos haciendo”.

La coherencia también se gestiona

Aquí es donde las relaciones públicas adquieren una dimensión estratégica. Si las entendemos como gestión de relaciones entre una organización y sus diferentes públicos, entonces la coherencia entre discurso, comportamiento y experiencia debería ser una preocupación permanente.

Esto implica escuchar antes de comunicar, identificar expectativas, reconocer posibles riesgos y llevar las percepciones de los públicos hacia los espacios donde se toman decisiones.

El profesional de comunicación no debería limitarse a recibir una decisión terminada para convertirla en un mensaje atractivo. También puede preguntar, antes de que la decisión ocurra: ¿cómo será recibida?, ¿qué contradicciones puede generar?, ¿qué experiencia producirá?, ¿qué públicos pueden verse afectados?

Ahí es donde la comunicación deja de ser una función de difusión y empieza a convertirse en una herramienta de gestión.

No todo silencio es neutral

También debemos hablar de lo que las organizaciones deciden no comunicar.

Hay momentos en los que guardar silencio es prudente porque todavía no existe información suficiente. Pero existen otros en los que el silencio puede ser interpretado como indiferencia, evasión o falta de responsabilidad.

El silencio también necesita contexto. Una organización que no puede dar todavía una respuesta puede decirlo. Puede explicar que está verificando la información, que necesita tiempo o que comunicará cuando tenga datos confirmados.

Muchas veces, reconocer que todavía no se tiene una respuesta genera más confianza que ofrecer una respuesta incompleta solamente para llenar el silencio.

La pregunta que deberíamos hacernos

Tal vez antes de aprobar una campaña, publicar un comunicado o diseñar una estrategia para redes sociales deberíamos formular una pregunta muy sencilla: ¿La experiencia que estamos ofreciendo confirma lo que estamos diciendo? Si la respuesta es sí, tenemos una oportunidad para fortalecer la confianza.

Si la respuesta es no, quizás el trabajo del comunicador no debería comenzar escribiendo el mensaje, sino sentándose con quienes toman las decisiones para entender qué debe cambiar. Porque comunicar bien no significa solamente encontrar las palabras correctas, también significa tener algo coherente que decir.

Lo que hacemos también habla

La comunicación contemporánea nos obliga a ampliar nuestra mirada. Ya no podemos pensar únicamente en campañas, medios, redes sociales, contenidos o canales, porque cada contacto entre una organización y sus públicos produce una experiencia y, por tanto, transmite información sobre quiénes somos.

Una organización comunica cuando responde y cuando no responde, cuando cumple y cuando incumple, cuando escucha y cuando ignora, cuando facilita un proceso y cuando lo convierte en un laberinto. Por eso la confianza no puede construirse solamente desde el discurso. Se construye cuando lo que decimos encuentra respaldo en lo que hacemos.

Y quizás esta sea una de las tareas más importantes para quienes trabajamos en comunicación y relaciones públicas: ayudar a las organizaciones a comprender que la mejor estrategia de comunicación no siempre consiste en encontrar una manera más convincente de contar lo que hacen.

A veces consiste en conseguir que lo que hacen sea digno de ser contado.

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Comunicación que construye confianza

Este artículo hace parte de la serie “Comunicación que construye confianza”, una reflexión sobre el papel estratégico de la comunicación, las Relaciones Públicas y la tecnología en las organizaciones contemporáneas.

La confianza también se pierde en un chatbot

 

Cuando automatizar la atención termina deshumanizando la relación con los públicos

Persona interactuando con un chatbot mientras intenta recibir atención humana.

Hay algo paradójico en la manera como muchas organizaciones están utilizando actualmente la tecnología para comunicarse con sus públicos. Tenemos canales disponibles las 24 horas, respuestas automáticas que llegan en cuestión de segundos, asistentes virtuales capaces de procesar miles de consultas y sistemas de WhatsApp que prometen hacer más eficiente la atención, reducir tiempos y facilitar la relación con los usuarios. Sin embargo, cada vez es más frecuente encontrar personas cansadas, frustradas y con la sensación de que, aunque la organización responde, nadie realmente está escuchando lo que necesitan. La pregunta entonces no debería ser solamente cuánto hemos avanzado en automatización, sino si ese avance está ayudando realmente a construir mejores relaciones.

No estoy en contra de los chatbots, de WhatsApp ni de la automatización de los canales de atención, porque sería absurdo desconocer las enormes posibilidades que ofrecen. Una organización que recibe miles de solicitudes necesita herramientas que le permitan responder de manera rápida y organizada, y la inteligencia artificial puede contribuir de manera importante a ese propósito. El problema aparece cuando confundimos automatizar una respuesta con automatizar una relación, porque una conversación puede ser rápida, eficiente y perfectamente programada, pero seguir siendo una experiencia frustrante para quien está al otro lado.

Responder rápido no siempre significa atender bien

Pensemos en una situación que probablemente muchos hemos vivido. Una persona entra al WhatsApp de una empresa porque necesita resolver un problema y recibe inmediatamente un mensaje automático que le ofrece varias opciones. Ninguna corresponde exactamente a su situación, pero debe escoger una para poder continuar; después aparece otro menú, luego otra pregunta, después una nueva clasificación y, finalmente, una instrucción que parece diseñada para que el usuario se adapte al sistema en lugar de que el sistema comprenda su necesidad.

Después de varios minutos aparece una opción que dice que puede hablar con un asesor. La persona escribe que necesita atención humana y el sistema le devuelve nuevamente al menú inicial, o le informa que debe esperar, o le solicita información que ya había entregado unos minutos antes. En ese momento aparece una paradoja que las organizaciones deberían analizar con mucha más atención: la tecnología fue implementada para hacer más eficiente la atención, pero terminó haciendo más difícil ser atendido.

El problema no está necesariamente en la herramienta, sino en la manera como fue diseñada la experiencia. Una organización puede tener una excelente plataforma tecnológica y, al mismo tiempo, ofrecer una pésima experiencia de comunicación si no comprende que detrás de cada conversación existe una persona con una necesidad concreta, un contexto determinado y, en muchos casos, una expectativa legítima de ser escuchada.

El problema no es que responda una máquina

Durante mucho tiempo hemos hablado de la deshumanización de la tecnología como si el problema consistiera simplemente en reemplazar personas por máquinas. Creo que la discusión merece ser más profunda, porque una máquina puede resolver perfectamente una necesidad sencilla y hacerlo incluso mejor que una persona, especialmente cuando se trata de consultas repetitivas que no requieren interpretación ni criterio.

El verdadero problema aparece cuando la máquina se convierte en la única posibilidad de ser escuchado.

Si una persona quiere conocer el horario de atención de una institución, consultar una dirección, verificar el estado de una solicitud o recibir información básica, probablemente no necesita hablar con un funcionario. En esos casos, la automatización puede ser una excelente solución y permite liberar a los equipos humanos para atender situaciones que realmente requieren su intervención.

La dificultad aparece cuando el sistema encuentra una situación que no estaba prevista, cuando la consulta es compleja, cuando existe una inconformidad, cuando la persona necesita explicar algo que no cabe en ninguna de las opciones disponibles o cuando simplemente requiere hablar con alguien que pueda comprender el contexto. Si en esos momentos el sistema no ofrece una salida clara hacia una persona, la automatización deja de ser una herramienta de apoyo y comienza a convertirse en una barrera.

La organización ahorra tiempo, pero ¿quién paga ese ahorro?

Esta pregunta me parece fundamental para quienes trabajamos en comunicación y Relaciones Públicas. Una empresa puede implementar un chatbot con el propósito de disminuir llamadas, reducir costos, atender durante las 24 horas y optimizar los recursos destinados al servicio. Desde la perspectiva interna, la decisión puede parecer completamente lógica y, en muchos casos, efectivamente puede generar importantes eficiencias.

Pero existe otra perspectiva que no siempre se incorpora en la ecuación: la del usuario.

Si para resolver una situación que antes podía solucionar en cinco minutos ahora necesita quince, veinte o treinta minutos porque debe recorrer diferentes menús, repetir información, cambiar la forma de expresar su problema o comenzar nuevamente cuando finalmente aparece una persona, algo no está funcionando como debería. La eficiencia para la organización puede convertirse en fricción para el usuario, y esa fricción, cuando se repite una y otra vez, termina afectando la confianza.

Aquí aparece una pregunta que debería estar presente en cualquier proyecto de automatización: ¿estamos ahorrando tiempo o simplemente estamos trasladando el costo de ese ahorro hacia nuestros públicos?

La fatiga de hablar con sistemas que no escuchan

Hay una sensación que empieza a ser cada vez más común: el cansancio de conversar con sistemas que responden, pero no escuchan. El usuario escribe una explicación detallada y recibe una respuesta automática que no tiene relación con lo que acaba de expresar; vuelve a intentarlo, recibe otra respuesta genérica y finalmente descubre que el sistema necesita determinadas palabras para poder identificar correctamente la solicitud.

Entonces ocurre algo que parece paradójico: la persona termina aprendiendo cómo hablarle al chatbot en lugar de que el chatbot aprenda a comprender la necesidad de la persona.

La situación se vuelve todavía más frustrante cuando, después de atravesar todo ese proceso, finalmente aparece un asesor humano que vuelve a preguntar el nombre, el número de identificación, el motivo de la consulta y toda la información que el usuario ya había proporcionado. En ese momento, la sensación de eficiencia desaparece por completo, porque la persona percibe que cada etapa del sistema funciona de manera independiente y que nadie parece tener una visión completa de su caso.

No es solamente un problema tecnológico. Es un problema de diseño de la relación.

Automatizar lo repetitivo, no lo sensible

Tal vez uno de los principios más importantes que deberíamos adoptar es que no todo debe automatizarse. Las preguntas repetitivas y de baja complejidad son excelentes candidatas para la automatización, porque allí la tecnología puede aportar velocidad, disponibilidad y consistencia, pero existen conversaciones que requieren contexto, criterio, empatía y capacidad de decisión.

Una persona que presenta una queja compleja, que está atravesando una situación delicada, que necesita una solución que no aparece en el menú o que simplemente no logra explicar su problema mediante las opciones disponibles necesita una puerta de salida hacia una persona. Esa puerta no debería estar escondida ni aparecer después de una interminable secuencia de menús, porque hablar con un asesor no debería sentirse como un premio que el usuario obtiene después de superar un laberinto diseñado por la organización.

Desde las Relaciones Públicas, esta debería ser una consideración fundamental. El objetivo de la tecnología no puede ser simplemente disminuir el número de conversaciones humanas, sino conseguir que las conversaciones que realmente necesitan intervención humana sean atendidas de mejor manera.

El botón más importante debería ser “hablar con alguien”

Hay organizaciones que parecen esconder deliberadamente la posibilidad de hablar con una persona porque consideran que cada interacción humana representa un costo. Es comprensible que las organizaciones necesiten administrar sus recursos, pero desde una perspectiva de relación con los públicos podríamos formular la pregunta de otra manera: ¿cuánto cuesta perder la confianza de una persona?

Un buen sistema automatizado debería tener una salida clara hacia un asesor cuando la situación lo requiera, y esa posibilidad debería ser fácil de encontrar. No debería estar escondida detrás de instrucciones que el usuario debe descubrir por ensayo y error, porque cuando alguien ya está frustrado, agregarle más obstáculos no mejora la relación.

La organización debería poder decirle al usuario: “Si nuestro sistema no resolvió tu necesidad, aquí estamos para ayudarte.” Esa frase, aunque parezca sencilla, representa una filosofía completamente diferente de atención, porque reconoce que la tecnología tiene límites y que la responsabilidad sobre la relación sigue siendo de la organización.

No hagamos que el usuario repita lo que ya sabe el sistema

Otro de los errores frecuentes aparece cuando los canales están automatizados, pero no realmente integrados. El chatbot ya preguntó quién eres, cuál es tu número de solicitud, qué servicio necesitas y cuál es el problema que estás intentando resolver, pero cuando finalmente te transfiere a una persona, el asesor vuelve a preguntarte exactamente lo mismo.

Desde la perspectiva de la organización puede parecer simplemente un problema técnico, pero desde la perspectiva del usuario representa algo mucho más serio: la sensación de que nadie se está haciendo responsable de su caso.

Si la tecnología ya recopiló la información, esa información debería acompañar al usuario cuando la conversación pase a una persona. No tiene sentido que la organización conozca el contexto y obligue nuevamente al ciudadano, cliente, estudiante o usuario a reconstruir su historia desde el principio.

Una verdadera estrategia omnicanal no consiste simplemente en tener muchos canales disponibles. Consiste en conseguir que la experiencia tenga continuidad cuando una persona pasa de un canal a otro.

La comunicación debe diseñarse desde el usuario

Este es, quizás, uno de los cambios de mentalidad más importantes que las organizaciones necesitan hacer. Muchos canales de atención están diseñados desde la estructura interna de la empresa: primero aparece facturación, después cartera, luego servicio al cliente, posteriormente soporte y finalmente alguna otra categoría que responde a la manera como está organizado el negocio.

Pero el usuario no piensa necesariamente de esa manera.

El usuario piensa: “Tengo este problema y necesito solucionarlo.”

No debería ser responsabilidad de quien busca ayuda conocer el organigrama de la organización para poder encontrar una respuesta. La comunicación centrada en las personas debería comenzar por comprender qué necesita resolver el usuario y diseñar el recorrido a partir de esa necesidad, no obligarlo a adaptarse a las divisiones internas de la empresa.

Esto parece una diferencia pequeña, pero tiene profundas consecuencias sobre la experiencia y, por supuesto, sobre la confianza.

La Inteligencia Artificial no sustituye el criterio

Estamos viviendo un momento en el que cada vez más organizaciones incorporan Inteligencia Artificial a sus canales de atención, y eso puede ser extraordinariamente útil. Un sistema bien diseñado puede comprender lenguaje natural, consultar bases de conocimiento, identificar solicitudes, ofrecer respuestas personalizadas y escalar situaciones complejas hacia un funcionario.

Esta discusión no es nueva, en un artículo anterior abordamos los siete errores que siguen cometiendo las organizaciones cuando utilizan inteligencia artificial para comunicar y precisamente uno de los desafíos que plantea la IA es evitar que la tecnología termine sustituyendo el criterio profesional que debería orientar la comunicación.

Antes de celebrar cualquier porcentaje de automatización deberíamos hacernos una pregunta mucho más importante: ¿estamos haciendo más inteligente la atención o simplemente estamos haciendo más automática la respuesta?

La diferencia es enorme.

Un sistema realmente inteligente debería reconocer cuándo puede resolver una situación y cuándo debe escalarla, debería identificar señales de frustración, reconocer que una persona no está encontrando respuesta y facilitar la intervención humana cuando sea necesario. Porque la inteligencia no consiste solamente en saber responder; también consiste en saber cuándo no se puede responder y cuándo hace falta una persona.

¿Cómo medimos una buena atención?

Aquí aparece otro problema que merece nuestra atención como comunicadores. Es relativamente sencillo medir cuántas conversaciones atendió un chatbot, cuánto tardó en responder, qué porcentaje de solicitudes fueron automatizadas o cuántas personas completaron un proceso. Todos esos indicadores pueden ser útiles para la gestión, pero ninguno de ellos nos dice por sí solo si la persona quedó satisfecha.

Podríamos tener un chatbot extraordinariamente eficiente desde el punto de vista operativo y, al mismo tiempo, una comunidad profundamente frustrada con la organización.

Por eso deberíamos incorporar otras preguntas a la evaluación: ¿el usuario sintió que fue escuchado?, ¿pudo resolver realmente su necesidad?, ¿tuvo que repetir información?, ¿encontró fácilmente a una persona cuando la necesitó?, ¿volvería a utilizar ese canal?

La eficiencia importa, por supuesto, pero la experiencia también importa, y una organización que solamente mide lo que ahorra internamente corre el riesgo de no darse cuenta de lo que está perdiendo externamente.

La automatización también comunica

Cada interacción comunica algo sobre la organización. Un mensaje automático comunica, un menú comunica, una espera comunica, una opción que no existe comunica y la imposibilidad de hablar con una persona también comunica.

Por eso la automatización de los canales de atención no debería ser responsabilidad exclusiva de las áreas de tecnología. Tiene una dimensión profundamente comunicacional y relacional que debería involucrar a quienes conocen de comunicación estratégica, experiencia de usuario, servicio, reputación y Relaciones Públicas.

Cuando una organización decide cómo responderá un chatbot, también está decidiendo cómo quiere relacionarse con sus públicos. Está definiendo cuánto esfuerzo espera que haga el usuario, cuánto contexto está dispuesta a comprender, cuándo permitirá la intervención humana y qué tipo de experiencia quiere ofrecer.

En otras palabras, un chatbot no solamente responde preguntas. También representa a la organización.

La confianza se pierde en los pequeños momentos

Hemos hablado mucho en esta serie sobre reputación, comunicación estratégica, Inteligencia Artificial y gestión de crisis, pero quizá la confianza se construye y se destruye mucho más cerca de nosotros de lo que imaginamos. Puede perderse en un WhatsApp que no entiende nuestra pregunta, en una respuesta automática que no corresponde con nuestra necesidad, en un correo que nunca recibe respuesta, en un funcionario que no tiene contexto o en una organización que nos obliga a repetir una historia que ya contamos.

Esto también conecta con una reflexión anterior de esta serie: Las organizaciones ya no controlan la conversación, pero sí pueden construir confianza. En un entorno donde los públicos tienen cada vez más canales para expresar sus experiencias, una mala interacción puede terminar convirtiéndose en parte de la conversación pública sobre una organización.

Pero la confianza también puede construirse exactamente allí.

Cuando un sistema resuelve rápidamente una necesidad, cuando una persona aparece justo en el momento en que hace falta, cuando una organización reconoce que no puede solucionar algo y busca quién sí puede hacerlo, o cuando el usuario siente que detrás de la tecnología todavía existe una organización que lo escucha y se hace responsable de la relación, la automatización deja de ser una barrera y se convierte en una herramienta para construir confianza.

La tecnología debe acercarnos, no alejarnos

No creo que el futuro de la comunicación esté en escoger entre tecnología y humanidad. Creo que está en utilizar la tecnología para que los seres humanos puedan dedicar más tiempo precisamente a aquello que ninguna automatización debería reemplazar: escuchar, comprender, acompañar, negociar, resolver situaciones complejas y construir relaciones de confianza.

Los chatbots pueden responder miles de preguntas, la Inteligencia Artificial puede procesar enormes cantidades de información y WhatsApp puede estar disponible durante las 24 horas, pero ninguna de esas herramientas debería hacernos olvidar que detrás de cada conversación existe una persona que no está intentando hablar con una organización por el simple hecho de conversar.

Está intentando resolver algo.

Y quizá esa sea la pregunta que toda organización debería hacerse antes de automatizar su próximo canal de atención:

¿Estamos utilizando la tecnología para atender mejor a nuestros públicos o simplemente para evitar hablar con ellos?

Porque automatizar una conversación puede ser eficiente, pero construir una relación sigue siendo humano.

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Comunicación que construye confianza

Este artículo hace parte de la serie “Comunicación que construye confianza”, una reflexión sobre el papel estratégico de la comunicación, las Relaciones Públicas y la tecnología en las organizaciones contemporáneas.

COMUNICACIÓN QUE CONSTRUYE CONFIANZA

La reputación ya no es responsabilidad exclusiva del área de comunicaciones

La confianza no se comunica; se demuestra.

Por *Luis Fernando Sierra Escobar

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¿Quién construye realmente la reputación de una organización?

Durante muchos años las empresas entendieron la reputación como una responsabilidad exclusiva del área de comunicaciones. Cuando surgía una crisis, la primera reacción consistía en preparar un comunicado, convocar a los medios o diseñar una estrategia para controlar la conversación.

Era una visión lógica para una época en la que la comunicación estaba concentrada en unos pocos canales y donde las organizaciones tenían mayor capacidad para administrar el flujo de la información.

Hoy esa realidad desapareció.

Vivimos en un entorno donde cualquier colaborador puede convertirse en portavoz de la organización; cualquier cliente puede influir en la percepción pública y cualquier experiencia positiva o negativa puede recorrer el mundo en cuestión de minutos.

La reputación dejó de ser una campaña. Se convirtió en la consecuencia de cada decisión que toma una organización.

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Mucho más que comunicar

Con frecuencia escuchamos que "hay que comunicar mejor". No siempre estoy de acuerdo. En muchas ocasiones el verdadero problema no está en la comunicación, está en las decisiones.

La comunicación no puede maquillar una mala cultura organizacional. No puede ocultar un liderazgo incoherente. No puede reemplazar la ética. Y tampoco puede construir confianza cuando las acciones contradicen el discurso.

Por eso considero que uno de los mayores desafíos del Director de Comunicación Corporativa consiste en convertirse en un articulador entre la estrategia empresarial y las expectativas de los grupos de interés. Su trabajo ya no consiste únicamente en producir mensajes, consiste en ayudar a que la organización sea coherente.

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La reputación se construye todos los días

Después de más de tres décadas trabajando en comunicación corporativa, relaciones institucionales y mercadeo, he confirmado una idea que sigue vigente:

Las organizaciones no fortalecen su reputación cuando publican un excelente comunicado, la fortalecen cuando existe coherencia entre lo que prometen y lo que hacen. La reputación se construye cuando un colaborador atiende con respeto. Cuando un directivo reconoce un error. Cuando una empresa escucha antes de responder. Cuando un proveedor encuentra una organización seria. Cuando un cliente siente que fue tratado con honestidad. Y cuando una institución mantiene sus principios incluso en momentos difíciles.

Cada una de esas acciones comunica, muchas veces más que cualquier campaña.

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El papel del Director de Comunicación está cambiando

Hoy ya no basta con dominar los medios de comunicación, ni con administrar redes sociales, ni con producir excelentes eventos. El Director de Comunicación debe comprender el negocio, participar en las decisiones estratégicas, interpretar el entorno. Construir relaciones con comunidades, autoridades, medios, academia y sector privado. Gestionar conversaciones difíciles. Y anticipar riesgos antes de que se conviertan en crisis.

En otras palabras, debe ocupar un lugar en la mesa donde se toman las decisiones, no únicamente donde se redactan los mensajes.

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¿Y la Inteligencia Artificial?

La Inteligencia Artificial está transformando profundamente nuestra profesión, hoy puede redactar textos, analizar conversaciones, identificar tendencias, apoyar investigaciones, generar contenidos, 

Pero todavía existe algo que ninguna herramienta puede reemplazar. El criterio. La empatía. La capacidad de escuchar. La comprensión del contexto. Y la construcción de confianza entre personas.

La IA cambiará la forma como trabajamos, pero difícilmente reemplazará la responsabilidad ética de quienes toman decisiones sobre la comunicación de una organización.

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Una reflexión para los líderes

Con frecuencia preguntan cuál es el principal activo de una organización, muchos responderán que la tecnología, otros hablarán del talento humano, algunos mencionarán la innovación. Yo respondería algo diferente, El activo más difícil de construir y el más fácil de perder es la confianza y la confianza nace de la coherencia, no de los discursos.

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Conclusión

Las organizaciones del futuro no serán las que mejor comuniquen, serán aquellas capaces de alinear su cultura, su liderazgo y sus decisiones con las expectativas de la sociedad.

En ese contexto, la comunicación deja de ser un área funcional, se convierte en una capacidad estratégica para construir confianza, fortalecer relaciones y generar reputación sostenible.

Quizá ese sea el mayor desafío de nuestra profesión durante los próximos años, no comunicar más, sino comunicar con verdad.

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Una pregunta para la conversación

¿Crees que la reputación sigue siendo responsabilidad del área de comunicaciones o es un compromiso compartido por toda la organización?

Me encantará conocer tu opinión y enriquecer este diálogo.

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* Ejecutivo en Comunicación Corporativa, Relaciones Institucionales y Public Affairs. Profesor universitario y conferencista. Apasionado por la construcción de confianza, la gestión de la reputación y la inteligencia artificial aplicada a la comunicación.

Relaciones Públicas y Ética en el Siglo XXI

  

En un mundo cada vez más digitalizado e interconectado, la ética en las relaciones públicas se ha convertido en un tema crucial. Las empresas y organizaciones se enfrentan a un panorama complejo donde la transparencia, la responsabilidad y la construcción de relaciones genuinas con sus públicos son claves para el éxito.

Desinformación y noticias falsas: La proliferación de información falsa en internet exige a los profesionales de las relaciones públicas actuar con honestidad y transparencia, verificando las fuentes de información y combatiendo la desinformación.

Redes sociales y privacidad: La gestión de la reputación online y la protección de datos personales son aspectos críticos que requieren un manejo responsable y ético por parte de las empresas.

Influencers y marketing de contenidos: La colaboración con influencers y la creación de contenido atractivo deben basarse en la autenticidad, la transparencia y la divulgación clara de las relaciones comerciales.

Inteligencia artificial y algoritmos: La automatización y el uso de la inteligencia artificial en las comunicaciones plantean nuevos interrogantes éticas sobre la transparencia, la responsabilidad y el sesgo algorítmico.

Principios éticos fundamentales para las relaciones públicas:

Veracidad y transparencia: La información transmitida debe ser precisa, completa y verificable.

Honestidad y responsabilidad: Los profesionales de las relaciones públicas deben actuar con integridad y asumir la responsabilidad de sus acciones.

Respeto y sensibilidad: Es fundamental considerar las necesidades e intereses de los diferentes públicos, evitando la discriminación y promoviendo la inclusión.

Competencia y profesionalidad: Los profesionales de las relaciones públicas deben mantener un alto nivel de conocimiento y habilidades, y actuar de acuerdo con los códigos de ética profesional.

¿Cómo construir una práctica de relaciones públicas ética en el siglo XXI?

Establecer un código de ética claro: Definir los principios y valores que guiarán la actuación de la empresa o agencia de relaciones públicas.

Capacitar a los profesionales: Fomentar la formación continua en ética y responsabilidad social para los profesionales del sector.

Implementar mecanismos de control y evaluación: Establecer procesos para monitorear el cumplimiento de las normas éticas y detectar posibles desviaciones.

Promover la transparencia y el diálogo: Fomentar la comunicación abierta y honesta con los diferentes públicos, incluyendo la rendición de cuentas sobre las acciones y decisiones tomadas.

En un mundo en constante cambio, la ética en las relaciones públicas es un elemento indispensable para construir relaciones de confianza con los públicos, fortalecer la reputación de las empresas y organizaciones, y contribuir a una sociedad más justa y transparente. De lógica, ¿O no?

Entre amores y odios

Hoy quiero escribir nuevamente en mi blog, pero esta vez para hacer un homenaje a HULOLO, Humberto López López, quisiera decir que un amigo, pero no llegué a tener ese honor, pues solamente fui uno más de sus conocidos en el mundo de las relaciones públicas.

A Humberto lo despedimos muchos amigos, conocidos y familiares el domingo anterior en su amada Medellín, ciudad desde la que marcó un hito en el mundo por su forma de ser. Abogado, periodista, “relacionador” (Como él se presentaba), docente y mil cosas más, era un hombre que cuando se comprometía arriesgaba hasta su vida por sacar adelante sus proyectos.

Humberto fue el fundador de CERP, hoy CECORP (Centro Colombiano de Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional), en esta tarea le acompañaron Maruja Peláez de Johnson, Lucía Molina e Inés Tobón de Viana, Hulolo fue el único que sobrevivió hasta el pasado fin de semana, hoy están nuevamente juntos construyendo relaciones al lado del Padre Eterno.

Nuestro compañero tenía una forma de ser muy dura, para muchos difícil de comprender. Con su máquina de escribir, la cual lo acompañó hasta sus últimos años, se convirtió en el temor de muchos y el amor de otros, no era de términos medios, o se le amaba o se le odiaba.

Desde los primeros días que pasé en CECORP sentí ese sentimiento ambiguo, y en algunos momentos me dejé llevar por aquellos que no lo querían, pero cuando llegué a la presidencia de CECORP comprendí que Humberto era ese ser que indudablemente necesitábamos, por su consejo, su experiencia y su forma de ser, por ese motivo lo visité, poco nos habíamos visto, pero sabía quién era, dónde estaba laborando, sabía todo de mí. Le expresé mi interés de tenerlo cerca de mi cargo como presidente, cosa que aceptó y cumplió. Me acompañó en esos dos años de gestión, cosa que agradezco con toda mi alma a este maestro de maestros.

Humberto nunca se cansó de crear cosas, gremios, grupos de interés, entidades, en fin, siempre estaba engendrando ideas de desarrollo, fue así como nacieron, con mucha o poca ayuda, pero siempre con su presencia: La Facultad de Comunicaciones de la Bolivariana, El Periódico El Mundo, la Facultad de Comunicaciones y Relaciones Corporativas de la U de M, el Club de la Prensa, Punto Cadeneta, la Academia Colombiana de Relaciones Públicas, la sala de Ceremonial y Protocolo, seguramente se me quedarán algunas por fuera, porque muy pocos tienen clara en su mente todo lo que Hulolo hizo por nosotros.

Fue un hombre estricto, si una persona faltaba a tres sesiones del grupo sin causa justificada quedaba fuera y no había derecho a pataleo, era una persona que se hacía sentir cada que hablaba.

Regreso a hablar de CECORP, gremio que fundó en 1963, pero gremio que desafortunadamente no tiene la fuerza y el alcance que debería tener, quiero referirme a este, uno de sus primeros hijos, porque tengo conocimiento de causa, porque sé lo que significó para él y como parte de mi homenaje quiero que pensemos y analicemos lo que estamos haciendo por CECORP.

En el 2013 nuestro gremio cumplirá 50 años de existencia, han sido muchos años, pero desafortunadamente no ha tenido la fortaleza suficiente para ser un verdadero defensor y promotor de las relaciones públicas. Recuerdo el año 2005, cuando asistí a las primeras reuniones de CECORP, había casi un Salón del Inter lleno, más de 200 personas allí, todos proponían, hasta discusiones se dieron, pero lo importante era que todos estaban tirando para el mismo lado, a favor del Centro Colombiano de RRPP. Y viajo en el tiempo al 2011, año en que entregué la presidencia, no llenamos un aula de clases de la Bolivariana, reflejo este de la disminución de afiliados y de la rebaja inmensa de interés por hacer parte del gremio.

Cada presidente de CECORP ha querido aportar, ha querido innovar, pero no es suficiente, no tenemos una alianza profesional fuerte que nos represente, el trabajo nos absorbe y no logramos mantener la llama del gremio encendida. La pérdida económica que viene arrastrando desde hace muchos años se ha convertido en una amenaza indudable para seguir adelante. Si se hacen eventos la gente no va porque no hay tiempo, si no se hacen la gente se enoja porque falta formación. Es un dilema que entre los comunicadores y relacionistas públicos podríamos resolver si nos lo proponemos.

Este artículo para Humberto lo quise unir a CECORP porque considero que nuestro líder y maestro nos enseñó mucho y una de esas cosas era que solos no conseguimos nada, que siempre se debe trabajar en equipo, agremiados. Ayer lunes sentí ese deseo inmenso de escribir este blog, creo que era Humberto el que me motivaba para decirle a mis colegas que tenemos que luchar juntos por nuestro representante gremial, porque si no hacemos algo ahora indudablemente este se irá con su fundador, porque tener un gremio débil, endeudado y con poco futuro no trae cosas buenas.

O nos unimos para salvarlo o nos unimos para darle el último adiós, así como lo hicimos con su fundador, Humberto López López, un hombre que nunca tuvo término medio, estaba entre amores y odios.

Hulolo, ilumina el camino de CECORP, dinos qué debemos hacer para salir adelante, porque como nos enseñaste, solos no llegamos ni a la tumba. De-Lógica. ¿O no?