El gran reto de las organizaciones no es producir más mensajes, sino aprender a escuchar a sus públicos.
 |
Vivimos en organizaciones que hablan permanentemente. Publican en redes sociales, envían correos, responden por WhatsApp, producen boletines, hacen campañas, organizan eventos, abren formularios, aplican encuestas de satisfacción, reciben comentarios y tienen herramientas capaces de registrar prácticamente cada interacción con sus públicos. Nunca habíamos tenido tantas posibilidades para comunicarnos y, paradójicamente, eso no significa que estemos escuchando mejor.
Porque oír no es lo mismo que escuchar.
Una organización puede recibir cientos de comentarios y no escuchar ninguno. Puede tener miles de seguidores y desconocer lo que realmente piensan. Puede hacer una encuesta, publicar sus resultados y continuar tomando las mismas decisiones de siempre. Puede incluso responder rápidamente a una queja y, sin embargo, no haber comprendido el problema que originó esa queja. La diferencia está en lo que ocurre después de recibir la información.
La escucha organizacional ha sido estudiada en Relaciones Públicas como una dimensión fundamental de la comunicación bidireccional, el diálogo y la construcción de relaciones con los públicos. Sin embargo, distintos estudios han encontrado una brecha importante entre lo que las organizaciones dicen hacer en términos de diálogo y lo que realmente hacen cuando se trata de escuchar.
Y allí aparece una pregunta que considero cada vez más necesaria: si todos estamos tan ocupados comunicando, ¿quién está escuchando?
Oír no es escuchar
Escuchar implica mucho más que recibir información.
Una organización oye cuando registra una reclamación, contabiliza una mención en redes sociales o recibe una respuesta en una encuesta. Escucha cuando intenta comprender qué hay detrás de esa información y, sobre todo, cuando está dispuesta a permitir que aquello que descubre tenga alguna consecuencia.
Esta diferencia parece sencilla, pero cambia completamente la manera de entender la comunicación.
Un cliente que se queja de una demora no necesariamente está hablando solamente de una demora. Puede estar hablando de indiferencia, de un proceso mal diseñado, de una promesa incumplida o de la sensación de que su tiempo no importa.
Un empleado que cuestiona una decisión tampoco está necesariamente demostrando resistencia al cambio. Tal vez está señalando un riesgo que quienes toman la decisión no han visto.
Un ciudadano que cuestiona una actuación institucional no siempre está buscando simplemente expresar su inconformidad. Puede estar reclamando información, participación, reconocimiento o coherencia.
Escuchar significa intentar comprender lo que las palabras están diciendo, pero también aquello que las palabras están revelando.
Preguntar no significa escuchar
Muchas organizaciones han aprendido a preguntar, pero todavía tienen dificultades para escuchar.
Preguntamos mediante encuestas, grupos focales, formularios, entrevistas, comentarios en redes, estudios de satisfacción, sistemas de PQRS, conversaciones comerciales y herramientas de analítica. El problema no está en la cantidad de mecanismos disponibles, sino en lo que hacemos con las respuestas.
Una encuesta que nunca modifica una decisión termina convirtiéndose en un ritual.
Un buzón de sugerencias que nadie revisa se convierte en decoración.
Una comunidad digital en la que la organización responde solamente para defenderse deja de ser un espacio de conversación.
Y un chatbot que permite registrar una inconformidad, pero obliga al usuario a repetirla cinco veces antes de encontrar una solución, puede estar recogiendo información mientras destruye confianza.
La tecnología puede ayudarnos a escuchar mejor, pero no puede decidir por nosotros qué significa aquello que estamos escuchando. La interpretación sigue siendo una responsabilidad humana y estratégica.
La investigación sobre escucha organizacional precisamente plantea que escuchar no consiste únicamente en buscar información de los públicos, sino en incorporarla a la toma de decisiones y a las actividades de la organización.
Las quejas también son información
Hay organizaciones que consideran las quejas un problema que debe ser atendido rápidamente para evitar que crezca. Yo prefiero verlas también como una fuente de información.
Una queja puede revelar una falla de servicio, pero también puede descubrir una contradicción entre la promesa y la experiencia. Puede mostrar que un procedimiento que parece eficiente desde la organización resulta absurdo para quien debe utilizarlo. Puede revelar que los empleados no tienen las herramientas suficientes para cumplir aquello que la comunicación institucional promete.
Por eso, una buena gestión de las relaciones con los públicos no debería preguntarse solamente “¿cómo respondemos esta queja?”, sino también “¿qué nos está diciendo esta queja sobre nuestra organización?” Ese cambio de pregunta es enorme.
Cuando una organización responde únicamente para cerrar el caso, administra una interacción. Cuando analiza lo que hay detrás de muchos casos similares, empieza a gestionar una relación. Y allí la comunicación deja de ser solamente una función de respuesta para convertirse en una fuente de inteligencia organizacional.
Escuchar también significa aceptar que podemos estar equivocados
Esta quizá sea la parte más difícil. Escuchar de verdad implica reconocer que la organización no siempre tiene la razón. Las organizaciones suelen construir discursos desde su propia lógica: sus procesos, sus indicadores, sus presupuestos, sus políticas, sus tiempos y sus objetivos. Los públicos, en cambio, viven la organización desde otra perspectiva: la experiencia concreta de los públicos.
Entre ambas miradas puede existir una distancia considerable. Una institución puede pensar que su proceso es sencillo porque internamente está perfectamente documentado. El usuario puede vivirlo como interminable.
Una empresa puede considerar que su campaña es cercana porque utiliza un lenguaje informal. El público puede percibirla como artificial.
Una universidad puede creer que está comunicando oportunamente porque publicó la información en todos sus canales. El estudiante puede sentir que nadie le explicó realmente qué debía hacer.
La escucha obliga a salir, aunque sea por un momento, de la comodidad de la propia versión de la realidad. Por eso escuchar requiere algo más que herramientas. Requiere humildad.
Escuchar tiene que llegar a la mesa donde se decide
Aquí está, quizás, el verdadero desafío. Una organización puede tener excelentes profesionales de comunicación, sofisticadas plataformas digitales y grandes cantidades de información sobre sus públicos, pero si aquello que se escucha nunca llega a quienes toman decisiones, la escucha se queda en el departamento de comunicaciones.
La investigación sobre escucha organizacional ha señalado precisamente la necesidad de construir una verdadera “arquitectura de escucha”: no basta con abrir canales, sino que deben existir procesos y estructuras que permitan que la información obtenida de los públicos sea considerada dentro de la organización. Esto cambia también el papel del comunicador.
El comunicador estratégico no debería limitarse a decirle a la organización qué están diciendo sus públicos. Su responsabilidad es ayudar a interpretar por qué lo están diciendo, qué significa para la relación y qué decisiones podrían ser necesarias.
Eso requiere conversar con marketing, servicio al cliente, recursos humanos, operaciones, tecnología, dirección y, por supuesto, con quienes toman las decisiones estratégicas.
Porque escuchar no es una tarea exclusiva de comunicaciones. Escuchar es una capacidad organizacional.
La escucha también construye confianza
Hay una relación profunda entre escuchar y construir confianza. Las personas no esperan que una organización siempre haga exactamente lo que ellas quieren. Eso sería imposible. Lo que sí esperan es sentir que su voz tiene algún lugar dentro de la relación.
Una organización puede tomar una decisión diferente a la que esperaba un determinado público y, aun así, mantener una relación de construir confianza con sus públicos si explica las razones, reconoce las preocupaciones y demuestra que las opiniones fueron consideradas. En otras palabras, escuchar no significa obedecer.
Significa reconocer al otro como alguien cuya perspectiva merece ser comprendida antes de decidir.
Investigaciones recientes sobre comunicación organizacional y legitimidad también encuentran una relación entre la escucha efectiva de los grupos de interés y mejores condiciones para construir legitimidad organizacional.
Por eso, escuchar no debería ser visto como una concesión que la organización hace a sus públicos. Es parte de la responsabilidad de relacionarse con ellos.
Menos mensajes, más atención
Tal vez el desafío de la comunicación organizacional contemporánea no sea aprender a hablar más. Ya sabemos hacerlo. Tenemos plataformas, herramientas, inteligencia artificial, automatización, datos, contenidos y canales suficientes para multiplicar los mensajes casi indefinidamente. Lo que todavía necesitamos aprender es a prestar atención.
Atención a la conversación que ocurre fuera de nuestros canales. Atención a los empleados que advierten problemas antes de que aparezcan en redes sociales. Atención a los clientes que repiten la misma dificultad. Atención a las comunidades que sienten que las decisiones ya fueron tomadas antes de ser consultadas. Atención incluso al silencio, porque la ausencia de comentarios no siempre significa satisfacción.
Las organizaciones no necesitan solamente más información. Necesitan desarrollar la capacidad de convertir esa información en comprensión y esa comprensión en decisiones. Porque al final, los públicos no necesitan solamente organizaciones que les hablen.
Necesitan organizaciones que demuestren que los escuchan.
Y quizás esa sea una de las tareas más importantes de la comunicación estratégica en los próximos años: conseguir que la voz de los públicos no termine en una bandeja de entrada, en un informe o en una gráfica de métricas, sino que encuentre un camino hasta el lugar donde realmente puede producir cambios.
Escuchar también es comunicar. Y, muchas veces, es la forma más poderosa de hacerlo.
