De producir contenidos a tomar decisiones: cómo la inteligencia artificial está redefiniendo al comunicador

 Cuando la tecnología puede producir cada vez más mensajes, el verdadero valor profesional está en saber qué decir, por qué decirlo, para quién y qué consecuencias puede tener.

Durante muchos años, buena parte del trabajo del comunicador estuvo asociada a una capacidad bastante concreta: producir contenidos. Escribir una noticia, redactar un comunicado, elaborar un guion, editar un audio, producir una pieza audiovisual, preparar una publicación para redes sociales o adaptar un mensaje para diferentes públicos hacía parte del repertorio cotidiano de la profesión.

Pero algo está cambiando. La inteligencia artificial generativa puede realizar en segundos muchas de esas tareas que durante décadas exigieron tiempo, experiencia y trabajo especializado. Puede redactar, resumir, transcribir, traducir, generar imágenes, proponer titulares, adaptar contenidos para diferentes plataformas, analizar grandes cantidades de información e incluso sugerir diferentes enfoques para una misma historia.

Ante esta realidad, la pregunta importante ya no es si la inteligencia artificial puede producir contenidos. La pregunta es otra: ¿qué valor aporta un comunicador cuando producir contenidos deja de ser una capacidad exclusivamente humana?

La máquina ya produce. ¿Y ahora qué hacemos los comunicadores?

La respuesta no debería ser competir con la inteligencia artificial en velocidad. Sería una competencia difícil de sostener y, sobre todo, poco estratégica.

Si una herramienta puede producir diez titulares en segundos, no tiene demasiado sentido que el principal valor profesional del comunicador sea producir esos diez titulares un poco más rápido. El diferencial comienza a desplazarse hacia otro lugar: comprender el contexto, identificar el problema, interpretar la información, conocer a los públicos, formular las preguntas correctas y decidir cuál de todas las posibilidades tiene sentido. La tecnología puede generar opciones. El comunicador tiene que saber escoger. Y escoger no es una operación automática, implica criterio.

El contenido dejó de ser el principal diferencial

Durante mucho tiempo hablamos del contenido como si fuera el centro de la comunicación. Y, en buena medida, lo sigue siendo. Una organización necesita buenos mensajes, buenas historias y contenidos relevantes. Pero producir un buen contenido no garantiza que exista una buena comunicación.

Un texto puede estar perfectamente redactado y ser completamente inoportuno. Una imagen puede ser técnicamente impecable y resultar desconectada de la cultura de una organización. Un comunicado puede ser claro y, al mismo tiempo, no responder a la verdadera preocupación de los públicos.

La inteligencia artificial puede ayudarnos a mejorar la forma, pero la comunicación siempre tendrá una dimensión que va más allá de esta. Por eso, el verdadero desafío consiste en pasar de una lógica centrada en “qué contenido puedo producir” a otra basada en “qué decisión comunicativa debo tomar”. Ese cambio parece pequeño, pero modifica profundamente el perfil profesional.

El comunicador no puede delegar el criterio

Una de las mayores tentaciones frente a la inteligencia artificial es convertirla en una especie de piloto automático, le entregamos el problema, recibimos una respuesta y la publicamos.

Pero comunicar implica responsabilidad. Cuando una organización publica un mensaje, alguien debe responder por su oportunidad, su veracidad, su tono, sus implicaciones y sus posibles consecuencias.

La inteligencia artificial puede proponer una respuesta, pero no puede asumir por nosotros la responsabilidad profesional de haberla publicado. Por eso, mientras más sofisticadas sean las herramientas, más importante será desarrollar la capacidad de cuestionarlas.

¿Qué información utilizó el sistema? ¿Qué pudo haber omitido? ¿La respuesta tiene contexto suficiente? ¿Hay sesgos? ¿La fuente es confiable? ¿El mensaje corresponde realmente a la organización? ¿Cómo puede interpretarlo un público diferente al que teníamos en mente?

El comunicador del futuro no será quien confíe ciegamente en la tecnología, sino quien sepa trabajar con ella sin entregarle su criterio profesional.

Verificar será más importante que producir

La abundancia de contenidos generados por inteligencia artificial también plantea otro desafío: cada vez será más difícil distinguir entre información, interpretación, creación automatizada y contenido producido sin suficiente verificación. Esto cambia una de las competencias fundamentales de la comunicación. Durante años enseñamos a producir información. Ahora necesitamos enseñar también, y quizá con mayor intensidad, a verificarla.

El comunicador tendrá que desarrollar una actitud permanente de comprobación: contrastar datos, revisar fuentes, identificar inconsistencias, reconocer información manipulada y comprender el contexto en el que se produce y circula un mensaje.

En un entorno donde producir es cada vez más fácil, verificar adquiere un valor extraordinario.

La velocidad de la inteligencia artificial no debería convertirnos en comunicadores más rápidos para equivocarnos. Debería permitirnos disponer de más tiempo para pensar.

Comprender a los públicos será una competencia estratégica

Hay otro desplazamiento importante. Si la inteligencia artificial puede ayudarnos a producir diferentes versiones de un mismo mensaje, el desafío estará cada vez menos en la capacidad de adaptar palabras y más en comprender a quién estamos hablando.

Los públicos no son segmentos abstractos ni simples datos en una plataforma. Tienen expectativas, experiencias, preocupaciones, emociones y contextos diferentes. La comunicación estratégica exige interpretar esas diferencias. Por eso, escuchar, investigar, observar comportamientos y comprender las conversaciones sociales serán competencias cada vez más importantes para el comunicador.

La inteligencia artificial puede ayudarnos a identificar patrones en grandes cantidades de información, pero interpretar lo que esos patrones significan y decidir qué hacer con ellos continúa siendo una tarea que exige criterio profesional.

La tecnología puede ayudarnos a escuchar más, el comunicador tiene que aprender a escuchar mejor.

La IA puede generar respuestas, pero no asumir las consecuencias

Esta es quizá una de las diferencias más importantes entre una herramienta y un profesional. Una inteligencia artificial puede generar una respuesta ante una situación de crisis, proponer un comunicado, redactar una disculpa o sugerir diferentes formas de abordar una controversia, pero una organización no comunica solamente palabras, comunica decisiones, comportamientos y posiciones.

Por eso, ninguna herramienta puede sustituir completamente la comprensión de las consecuencias que una decisión comunicativa puede tener sobre la reputación, las relaciones con los públicos o la confianza.

El comunicador necesita estar cada vez más cerca de las decisiones de la organización. No solamente para contar lo que otros decidieron, sino para ayudar a identificar cómo esas decisiones serán interpretadas y qué implicaciones pueden tener. Ahí aparece una transformación profunda del oficio: pasar de ser ejecutor de mensajes a convertirse en arquitecto de decisiones comunicativas.

La universidad tiene que formar para decidir, no solamente para utilizar herramientas

Este cambio también interpela directamente a la formación universitaria. No basta con enseñar a los futuros comunicadores a utilizar ChatGPT, generar imágenes, automatizar contenidos o emplear nuevas plataformas. Las herramientas cambiarán mucho más rápido que los planes de estudio, lo que permanece son las competencias que permiten utilizarlas con responsabilidad. Pensamiento crítico, ética, verificación, comprensión de audiencias, creatividad, capacidad de análisis, interpretación de contextos, escucha y toma de decisiones deberían ocupar un lugar central en la formación del comunicador.

La universidad no debería preguntarse únicamente qué herramienta debe enseñar, debería preguntarse qué tipo de profesional necesita formar para trabajar con herramientas que todavía no existen.

Ese cambio de perspectiva puede ser mucho más importante que aprender el funcionamiento de una plataforma determinada.

Del ejecutor al arquitecto de decisiones comunicativas

La inteligencia artificial no necesariamente disminuye el valor del comunicador, lo que hace es obligarnos a redefinir dónde está ese valor.

Cuando producir un texto, una imagen o una pieza audiovisual puede automatizarse parcialmente, el profesional adquiere mayor relevancia en aquello que requiere interpretación, criterio, contexto y responsabilidad.

El futuro de la profesión no debería plantearse como una competencia entre humanos y máquinas. El verdadero desafío está en construir una relación profesional en la que la tecnología aumente nuestras capacidades sin reemplazar aquello que hace que la comunicación sea una actividad humana y estratégica. Porque comunicar nunca ha sido solamente producir mensajes.

Comunicar es comprender una realidad, reconocer los stakeholders, interpretar un contexto, tomar una decisión y asumir la responsabilidad por sus consecuencias. La inteligencia artificial puede ayudarnos a producir más, pero el verdadero desafío de la comunicación no es producir más mensajes.

Es tomar mejores decisiones sobre aquello que merece ser comunicado.

Cuando todos comunican, ¿quién escucha?

El gran reto de las organizaciones no es producir más mensajes, sino aprender a escuchar a sus públicos.

Vivimos en organizaciones que hablan permanentemente. Publican en redes sociales, envían correos, responden por WhatsApp, producen boletines, hacen campañas, organizan eventos, abren formularios, aplican encuestas de satisfacción, reciben comentarios y tienen herramientas capaces de registrar prácticamente cada interacción con sus públicos. Nunca habíamos tenido tantas posibilidades para comunicarnos y, paradójicamente, eso no significa que estemos escuchando mejor.

Porque oír no es lo mismo que escuchar.

Una organización puede recibir cientos de comentarios y no escuchar ninguno. Puede tener miles de seguidores y desconocer lo que realmente piensan. Puede hacer una encuesta, publicar sus resultados y continuar tomando las mismas decisiones de siempre. Puede incluso responder rápidamente a una queja y, sin embargo, no haber comprendido el problema que originó esa queja. La diferencia está en lo que ocurre después de recibir la información.

La escucha organizacional ha sido estudiada en Relaciones Públicas como una dimensión fundamental de la comunicación bidireccional, el diálogo y la construcción de relaciones con los públicos. Sin embargo, distintos estudios han encontrado una brecha importante entre lo que las organizaciones dicen hacer en términos de diálogo y lo que realmente hacen cuando se trata de escuchar.

Y allí aparece una pregunta que considero cada vez más necesaria: si todos estamos tan ocupados comunicando, ¿quién está escuchando?

Oír no es escuchar

Escuchar implica mucho más que recibir información.

Una organización oye cuando registra una reclamación, contabiliza una mención en redes sociales o recibe una respuesta en una encuesta. Escucha cuando intenta comprender qué hay detrás de esa información y, sobre todo, cuando está dispuesta a permitir que aquello que descubre tenga alguna consecuencia.

Esta diferencia parece sencilla, pero cambia completamente la manera de entender la comunicación.

Un cliente que se queja de una demora no necesariamente está hablando solamente de una demora. Puede estar hablando de indiferencia, de un proceso mal diseñado, de una promesa incumplida o de la sensación de que su tiempo no importa.

Un empleado que cuestiona una decisión tampoco está necesariamente demostrando resistencia al cambio. Tal vez está señalando un riesgo que quienes toman la decisión no han visto.

Un ciudadano que cuestiona una actuación institucional no siempre está buscando simplemente expresar su inconformidad. Puede estar reclamando información, participación, reconocimiento o coherencia.

Escuchar significa intentar comprender lo que las palabras están diciendo, pero también aquello que las palabras están revelando.

Preguntar no significa escuchar

Muchas organizaciones han aprendido a preguntar, pero todavía tienen dificultades para escuchar.

Preguntamos mediante encuestas, grupos focales, formularios, entrevistas, comentarios en redes, estudios de satisfacción, sistemas de PQRS, conversaciones comerciales y herramientas de analítica. El problema no está en la cantidad de mecanismos disponibles, sino en lo que hacemos con las respuestas.

Una encuesta que nunca modifica una decisión termina convirtiéndose en un ritual.

Un buzón de sugerencias que nadie revisa se convierte en decoración.

Una comunidad digital en la que la organización responde solamente para defenderse deja de ser un espacio de conversación.

Y un chatbot que permite registrar una inconformidad, pero obliga al usuario a repetirla cinco veces antes de encontrar una solución, puede estar recogiendo información mientras destruye confianza.

La tecnología puede ayudarnos a escuchar mejor, pero no puede decidir por nosotros qué significa aquello que estamos escuchando. La interpretación sigue siendo una responsabilidad humana y estratégica.

La investigación sobre escucha organizacional precisamente plantea que escuchar no consiste únicamente en buscar información de los públicos, sino en incorporarla a la toma de decisiones y a las actividades de la organización.

Las quejas también son información

Hay organizaciones que consideran las quejas un problema que debe ser atendido rápidamente para evitar que crezca. Yo prefiero verlas también como una fuente de información.

Una queja puede revelar una falla de servicio, pero también puede descubrir una contradicción entre la promesa y la experiencia. Puede mostrar que un procedimiento que parece eficiente desde la organización resulta absurdo para quien debe utilizarlo. Puede revelar que los empleados no tienen las herramientas suficientes para cumplir aquello que la comunicación institucional promete.

Por eso, una buena gestión de las relaciones con los públicos no debería preguntarse solamente “¿cómo respondemos esta queja?”, sino también “¿qué nos está diciendo esta queja sobre nuestra organización?” Ese cambio de pregunta es enorme.

Cuando una organización responde únicamente para cerrar el caso, administra una interacción. Cuando analiza lo que hay detrás de muchos casos similares, empieza a gestionar una relación. Y allí la comunicación deja de ser solamente una función de respuesta para convertirse en una fuente de inteligencia organizacional.

Escuchar también significa aceptar que podemos estar equivocados

Esta quizá sea la parte más difícil. Escuchar de verdad implica reconocer que la organización no siempre tiene la razón. Las organizaciones suelen construir discursos desde su propia lógica: sus procesos, sus indicadores, sus presupuestos, sus políticas, sus tiempos y sus objetivos. Los públicos, en cambio, viven la organización desde otra perspectiva: la experiencia concreta de los públicos.

Entre ambas miradas puede existir una distancia considerable. Una institución puede pensar que su proceso es sencillo porque internamente está perfectamente documentado. El usuario puede vivirlo como interminable.

Una empresa puede considerar que su campaña es cercana porque utiliza un lenguaje informal. El público puede percibirla como artificial.

Una universidad puede creer que está comunicando oportunamente porque publicó la información en todos sus canales. El estudiante puede sentir que nadie le explicó realmente qué debía hacer.

La escucha obliga a salir, aunque sea por un momento, de la comodidad de la propia versión de la realidad. Por eso escuchar requiere algo más que herramientas. Requiere humildad.

Escuchar tiene que llegar a la mesa donde se decide

Aquí está, quizás, el verdadero desafío. Una organización puede tener excelentes profesionales de comunicación, sofisticadas plataformas digitales y grandes cantidades de información sobre sus públicos, pero si aquello que se escucha nunca llega a quienes toman decisiones, la escucha se queda en el departamento de comunicaciones.

La investigación sobre escucha organizacional ha señalado precisamente la necesidad de construir una verdadera “arquitectura de escucha”: no basta con abrir canales, sino que deben existir procesos y estructuras que permitan que la información obtenida de los públicos sea considerada dentro de la organización. Esto cambia también el papel del comunicador.

El comunicador estratégico no debería limitarse a decirle a la organización qué están diciendo sus públicos. Su responsabilidad es ayudar a interpretar por qué lo están diciendo, qué significa para la relación y qué decisiones podrían ser necesarias.

Eso requiere conversar con marketing, servicio al cliente, recursos humanos, operaciones, tecnología, dirección y, por supuesto, con quienes toman las decisiones estratégicas.

Porque escuchar no es una tarea exclusiva de comunicaciones. Escuchar es una capacidad organizacional.

La escucha también construye confianza

Hay una relación profunda entre escuchar y construir confianza. Las personas no esperan que una organización siempre haga exactamente lo que ellas quieren. Eso sería imposible. Lo que sí esperan es sentir que su voz tiene algún lugar dentro de la relación.

Una organización puede tomar una decisión diferente a la que esperaba un determinado público y, aun así, mantener una relación de construir confianza con sus públicos si explica las razones, reconoce las preocupaciones y demuestra que las opiniones fueron consideradas. En otras palabras, escuchar no significa obedecer.

Significa reconocer al otro como alguien cuya perspectiva merece ser comprendida antes de decidir.

Investigaciones recientes sobre comunicación organizacional y legitimidad también encuentran una relación entre la escucha efectiva de los grupos de interés y mejores condiciones para construir legitimidad organizacional.

Por eso, escuchar no debería ser visto como una concesión que la organización hace a sus públicos. Es parte de la responsabilidad de relacionarse con ellos.

Menos mensajes, más atención

Tal vez el desafío de la comunicación organizacional contemporánea no sea aprender a hablar más. Ya sabemos hacerlo. Tenemos plataformas, herramientas, inteligencia artificial, automatización, datos, contenidos y canales suficientes para multiplicar los mensajes casi indefinidamente. Lo que todavía necesitamos aprender es a prestar atención.

Atención a la conversación que ocurre fuera de nuestros canales. Atención a los empleados que advierten problemas antes de que aparezcan en redes sociales. Atención a los clientes que repiten la misma dificultad. Atención a las comunidades que sienten que las decisiones ya fueron tomadas antes de ser consultadas. Atención incluso al silencio, porque la ausencia de comentarios no siempre significa satisfacción.

Las organizaciones no necesitan solamente más información. Necesitan desarrollar la capacidad de convertir esa información en comprensión y esa comprensión en decisiones. Porque al final, los públicos no necesitan solamente organizaciones que les hablen. 

Necesitan organizaciones que demuestren que los escuchan.

Y quizás esa sea una de las tareas más importantes de la comunicación estratégica en los próximos años: conseguir que la voz de los públicos no termine en una bandeja de entrada, en un informe o en una gráfica de métricas, sino que encuentre un camino hasta el lugar donde realmente puede producir cambios.

Escuchar también es comunicar. Y, muchas veces, es la forma más poderosa de hacerlo.