La confianza también se pierde en un chatbot

 

Cuando automatizar la atención termina deshumanizando la relación con los públicos

Persona interactuando con un chatbot mientras intenta recibir atención humana.

Hay algo paradójico en la manera como muchas organizaciones están utilizando actualmente la tecnología para comunicarse con sus públicos. Tenemos canales disponibles las 24 horas, respuestas automáticas que llegan en cuestión de segundos, asistentes virtuales capaces de procesar miles de consultas y sistemas de WhatsApp que prometen hacer más eficiente la atención, reducir tiempos y facilitar la relación con los usuarios. Sin embargo, cada vez es más frecuente encontrar personas cansadas, frustradas y con la sensación de que, aunque la organización responde, nadie realmente está escuchando lo que necesitan. La pregunta entonces no debería ser solamente cuánto hemos avanzado en automatización, sino si ese avance está ayudando realmente a construir mejores relaciones.

No estoy en contra de los chatbots, de WhatsApp ni de la automatización de los canales de atención, porque sería absurdo desconocer las enormes posibilidades que ofrecen. Una organización que recibe miles de solicitudes necesita herramientas que le permitan responder de manera rápida y organizada, y la inteligencia artificial puede contribuir de manera importante a ese propósito. El problema aparece cuando confundimos automatizar una respuesta con automatizar una relación, porque una conversación puede ser rápida, eficiente y perfectamente programada, pero seguir siendo una experiencia frustrante para quien está al otro lado.

Responder rápido no siempre significa atender bien

Pensemos en una situación que probablemente muchos hemos vivido. Una persona entra al WhatsApp de una empresa porque necesita resolver un problema y recibe inmediatamente un mensaje automático que le ofrece varias opciones. Ninguna corresponde exactamente a su situación, pero debe escoger una para poder continuar; después aparece otro menú, luego otra pregunta, después una nueva clasificación y, finalmente, una instrucción que parece diseñada para que el usuario se adapte al sistema en lugar de que el sistema comprenda su necesidad.

Después de varios minutos aparece una opción que dice que puede hablar con un asesor. La persona escribe que necesita atención humana y el sistema le devuelve nuevamente al menú inicial, o le informa que debe esperar, o le solicita información que ya había entregado unos minutos antes. En ese momento aparece una paradoja que las organizaciones deberían analizar con mucha más atención: la tecnología fue implementada para hacer más eficiente la atención, pero terminó haciendo más difícil ser atendido.

El problema no está necesariamente en la herramienta, sino en la manera como fue diseñada la experiencia. Una organización puede tener una excelente plataforma tecnológica y, al mismo tiempo, ofrecer una pésima experiencia de comunicación si no comprende que detrás de cada conversación existe una persona con una necesidad concreta, un contexto determinado y, en muchos casos, una expectativa legítima de ser escuchada.

El problema no es que responda una máquina

Durante mucho tiempo hemos hablado de la deshumanización de la tecnología como si el problema consistiera simplemente en reemplazar personas por máquinas. Creo que la discusión merece ser más profunda, porque una máquina puede resolver perfectamente una necesidad sencilla y hacerlo incluso mejor que una persona, especialmente cuando se trata de consultas repetitivas que no requieren interpretación ni criterio.

El verdadero problema aparece cuando la máquina se convierte en la única posibilidad de ser escuchado.

Si una persona quiere conocer el horario de atención de una institución, consultar una dirección, verificar el estado de una solicitud o recibir información básica, probablemente no necesita hablar con un funcionario. En esos casos, la automatización puede ser una excelente solución y permite liberar a los equipos humanos para atender situaciones que realmente requieren su intervención.

La dificultad aparece cuando el sistema encuentra una situación que no estaba prevista, cuando la consulta es compleja, cuando existe una inconformidad, cuando la persona necesita explicar algo que no cabe en ninguna de las opciones disponibles o cuando simplemente requiere hablar con alguien que pueda comprender el contexto. Si en esos momentos el sistema no ofrece una salida clara hacia una persona, la automatización deja de ser una herramienta de apoyo y comienza a convertirse en una barrera.

La organización ahorra tiempo, pero ¿quién paga ese ahorro?

Esta pregunta me parece fundamental para quienes trabajamos en comunicación y Relaciones Públicas. Una empresa puede implementar un chatbot con el propósito de disminuir llamadas, reducir costos, atender durante las 24 horas y optimizar los recursos destinados al servicio. Desde la perspectiva interna, la decisión puede parecer completamente lógica y, en muchos casos, efectivamente puede generar importantes eficiencias.

Pero existe otra perspectiva que no siempre se incorpora en la ecuación: la del usuario.

Si para resolver una situación que antes podía solucionar en cinco minutos ahora necesita quince, veinte o treinta minutos porque debe recorrer diferentes menús, repetir información, cambiar la forma de expresar su problema o comenzar nuevamente cuando finalmente aparece una persona, algo no está funcionando como debería. La eficiencia para la organización puede convertirse en fricción para el usuario, y esa fricción, cuando se repite una y otra vez, termina afectando la confianza.

Aquí aparece una pregunta que debería estar presente en cualquier proyecto de automatización: ¿estamos ahorrando tiempo o simplemente estamos trasladando el costo de ese ahorro hacia nuestros públicos?

La fatiga de hablar con sistemas que no escuchan

Hay una sensación que empieza a ser cada vez más común: el cansancio de conversar con sistemas que responden, pero no escuchan. El usuario escribe una explicación detallada y recibe una respuesta automática que no tiene relación con lo que acaba de expresar; vuelve a intentarlo, recibe otra respuesta genérica y finalmente descubre que el sistema necesita determinadas palabras para poder identificar correctamente la solicitud.

Entonces ocurre algo que parece paradójico: la persona termina aprendiendo cómo hablarle al chatbot en lugar de que el chatbot aprenda a comprender la necesidad de la persona.

La situación se vuelve todavía más frustrante cuando, después de atravesar todo ese proceso, finalmente aparece un asesor humano que vuelve a preguntar el nombre, el número de identificación, el motivo de la consulta y toda la información que el usuario ya había proporcionado. En ese momento, la sensación de eficiencia desaparece por completo, porque la persona percibe que cada etapa del sistema funciona de manera independiente y que nadie parece tener una visión completa de su caso.

No es solamente un problema tecnológico. Es un problema de diseño de la relación.

Automatizar lo repetitivo, no lo sensible

Tal vez uno de los principios más importantes que deberíamos adoptar es que no todo debe automatizarse. Las preguntas repetitivas y de baja complejidad son excelentes candidatas para la automatización, porque allí la tecnología puede aportar velocidad, disponibilidad y consistencia, pero existen conversaciones que requieren contexto, criterio, empatía y capacidad de decisión.

Una persona que presenta una queja compleja, que está atravesando una situación delicada, que necesita una solución que no aparece en el menú o que simplemente no logra explicar su problema mediante las opciones disponibles necesita una puerta de salida hacia una persona. Esa puerta no debería estar escondida ni aparecer después de una interminable secuencia de menús, porque hablar con un asesor no debería sentirse como un premio que el usuario obtiene después de superar un laberinto diseñado por la organización.

Desde las Relaciones Públicas, esta debería ser una consideración fundamental. El objetivo de la tecnología no puede ser simplemente disminuir el número de conversaciones humanas, sino conseguir que las conversaciones que realmente necesitan intervención humana sean atendidas de mejor manera.

El botón más importante debería ser “hablar con alguien”

Hay organizaciones que parecen esconder deliberadamente la posibilidad de hablar con una persona porque consideran que cada interacción humana representa un costo. Es comprensible que las organizaciones necesiten administrar sus recursos, pero desde una perspectiva de relación con los públicos podríamos formular la pregunta de otra manera: ¿cuánto cuesta perder la confianza de una persona?

Un buen sistema automatizado debería tener una salida clara hacia un asesor cuando la situación lo requiera, y esa posibilidad debería ser fácil de encontrar. No debería estar escondida detrás de instrucciones que el usuario debe descubrir por ensayo y error, porque cuando alguien ya está frustrado, agregarle más obstáculos no mejora la relación.

La organización debería poder decirle al usuario: “Si nuestro sistema no resolvió tu necesidad, aquí estamos para ayudarte.” Esa frase, aunque parezca sencilla, representa una filosofía completamente diferente de atención, porque reconoce que la tecnología tiene límites y que la responsabilidad sobre la relación sigue siendo de la organización.

No hagamos que el usuario repita lo que ya sabe el sistema

Otro de los errores frecuentes aparece cuando los canales están automatizados, pero no realmente integrados. El chatbot ya preguntó quién eres, cuál es tu número de solicitud, qué servicio necesitas y cuál es el problema que estás intentando resolver, pero cuando finalmente te transfiere a una persona, el asesor vuelve a preguntarte exactamente lo mismo.

Desde la perspectiva de la organización puede parecer simplemente un problema técnico, pero desde la perspectiva del usuario representa algo mucho más serio: la sensación de que nadie se está haciendo responsable de su caso.

Si la tecnología ya recopiló la información, esa información debería acompañar al usuario cuando la conversación pase a una persona. No tiene sentido que la organización conozca el contexto y obligue nuevamente al ciudadano, cliente, estudiante o usuario a reconstruir su historia desde el principio.

Una verdadera estrategia omnicanal no consiste simplemente en tener muchos canales disponibles. Consiste en conseguir que la experiencia tenga continuidad cuando una persona pasa de un canal a otro.

La comunicación debe diseñarse desde el usuario

Este es, quizás, uno de los cambios de mentalidad más importantes que las organizaciones necesitan hacer. Muchos canales de atención están diseñados desde la estructura interna de la empresa: primero aparece facturación, después cartera, luego servicio al cliente, posteriormente soporte y finalmente alguna otra categoría que responde a la manera como está organizado el negocio.

Pero el usuario no piensa necesariamente de esa manera.

El usuario piensa: “Tengo este problema y necesito solucionarlo.”

No debería ser responsabilidad de quien busca ayuda conocer el organigrama de la organización para poder encontrar una respuesta. La comunicación centrada en las personas debería comenzar por comprender qué necesita resolver el usuario y diseñar el recorrido a partir de esa necesidad, no obligarlo a adaptarse a las divisiones internas de la empresa.

Esto parece una diferencia pequeña, pero tiene profundas consecuencias sobre la experiencia y, por supuesto, sobre la confianza.

La Inteligencia Artificial no sustituye el criterio

Estamos viviendo un momento en el que cada vez más organizaciones incorporan Inteligencia Artificial a sus canales de atención, y eso puede ser extraordinariamente útil. Un sistema bien diseñado puede comprender lenguaje natural, consultar bases de conocimiento, identificar solicitudes, ofrecer respuestas personalizadas y escalar situaciones complejas hacia un funcionario.

Esta discusión no es nueva, en un artículo anterior abordamos los siete errores que siguen cometiendo las organizaciones cuando utilizan inteligencia artificial para comunicar y precisamente uno de los desafíos que plantea la IA es evitar que la tecnología termine sustituyendo el criterio profesional que debería orientar la comunicación.

Antes de celebrar cualquier porcentaje de automatización deberíamos hacernos una pregunta mucho más importante: ¿estamos haciendo más inteligente la atención o simplemente estamos haciendo más automática la respuesta?

La diferencia es enorme.

Un sistema realmente inteligente debería reconocer cuándo puede resolver una situación y cuándo debe escalarla, debería identificar señales de frustración, reconocer que una persona no está encontrando respuesta y facilitar la intervención humana cuando sea necesario. Porque la inteligencia no consiste solamente en saber responder; también consiste en saber cuándo no se puede responder y cuándo hace falta una persona.

¿Cómo medimos una buena atención?

Aquí aparece otro problema que merece nuestra atención como comunicadores. Es relativamente sencillo medir cuántas conversaciones atendió un chatbot, cuánto tardó en responder, qué porcentaje de solicitudes fueron automatizadas o cuántas personas completaron un proceso. Todos esos indicadores pueden ser útiles para la gestión, pero ninguno de ellos nos dice por sí solo si la persona quedó satisfecha.

Podríamos tener un chatbot extraordinariamente eficiente desde el punto de vista operativo y, al mismo tiempo, una comunidad profundamente frustrada con la organización.

Por eso deberíamos incorporar otras preguntas a la evaluación: ¿el usuario sintió que fue escuchado?, ¿pudo resolver realmente su necesidad?, ¿tuvo que repetir información?, ¿encontró fácilmente a una persona cuando la necesitó?, ¿volvería a utilizar ese canal?

La eficiencia importa, por supuesto, pero la experiencia también importa, y una organización que solamente mide lo que ahorra internamente corre el riesgo de no darse cuenta de lo que está perdiendo externamente.

La automatización también comunica

Cada interacción comunica algo sobre la organización. Un mensaje automático comunica, un menú comunica, una espera comunica, una opción que no existe comunica y la imposibilidad de hablar con una persona también comunica.

Por eso la automatización de los canales de atención no debería ser responsabilidad exclusiva de las áreas de tecnología. Tiene una dimensión profundamente comunicacional y relacional que debería involucrar a quienes conocen de comunicación estratégica, experiencia de usuario, servicio, reputación y Relaciones Públicas.

Cuando una organización decide cómo responderá un chatbot, también está decidiendo cómo quiere relacionarse con sus públicos. Está definiendo cuánto esfuerzo espera que haga el usuario, cuánto contexto está dispuesta a comprender, cuándo permitirá la intervención humana y qué tipo de experiencia quiere ofrecer.

En otras palabras, un chatbot no solamente responde preguntas. También representa a la organización.

La confianza se pierde en los pequeños momentos

Hemos hablado mucho en esta serie sobre reputación, comunicación estratégica, Inteligencia Artificial y gestión de crisis, pero quizá la confianza se construye y se destruye mucho más cerca de nosotros de lo que imaginamos. Puede perderse en un WhatsApp que no entiende nuestra pregunta, en una respuesta automática que no corresponde con nuestra necesidad, en un correo que nunca recibe respuesta, en un funcionario que no tiene contexto o en una organización que nos obliga a repetir una historia que ya contamos.

Esto también conecta con una reflexión anterior de esta serie: Las organizaciones ya no controlan la conversación, pero sí pueden construir confianza. En un entorno donde los públicos tienen cada vez más canales para expresar sus experiencias, una mala interacción puede terminar convirtiéndose en parte de la conversación pública sobre una organización.

Pero la confianza también puede construirse exactamente allí.

Cuando un sistema resuelve rápidamente una necesidad, cuando una persona aparece justo en el momento en que hace falta, cuando una organización reconoce que no puede solucionar algo y busca quién sí puede hacerlo, o cuando el usuario siente que detrás de la tecnología todavía existe una organización que lo escucha y se hace responsable de la relación, la automatización deja de ser una barrera y se convierte en una herramienta para construir confianza.

La tecnología debe acercarnos, no alejarnos

No creo que el futuro de la comunicación esté en escoger entre tecnología y humanidad. Creo que está en utilizar la tecnología para que los seres humanos puedan dedicar más tiempo precisamente a aquello que ninguna automatización debería reemplazar: escuchar, comprender, acompañar, negociar, resolver situaciones complejas y construir relaciones de confianza.

Los chatbots pueden responder miles de preguntas, la Inteligencia Artificial puede procesar enormes cantidades de información y WhatsApp puede estar disponible durante las 24 horas, pero ninguna de esas herramientas debería hacernos olvidar que detrás de cada conversación existe una persona que no está intentando hablar con una organización por el simple hecho de conversar.

Está intentando resolver algo.

Y quizá esa sea la pregunta que toda organización debería hacerse antes de automatizar su próximo canal de atención:

¿Estamos utilizando la tecnología para atender mejor a nuestros públicos o simplemente para evitar hablar con ellos?

Porque automatizar una conversación puede ser eficiente, pero construir una relación sigue siendo humano.

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Comunicación que construye confianza

Este artículo hace parte de la serie “Comunicación que construye confianza”, una reflexión sobre el papel estratégico de la comunicación, las Relaciones Públicas y la tecnología en las organizaciones contemporáneas.

Cuando la tierra tiembla, la comunicación también entra en crisis

Lo que una emergencia nos recuerda sobre el papel estratégico de las Relaciones Públicas

Hay momentos en los que escribir sobre comunicación parece casi una frivolidad. Cuando hay familias buscando a sus seres queridos, personas que han perdido sus viviendas y comunidades enfrentando momentos de enorme incertidumbre, cualquier reflexión profesional debe hacerse con respeto, sensibilidad y, sobre todo, humanidad.

Por eso este artículo no pretende evaluar la actuación de ninguna institución ni convertir una tragedia en un caso de estudio. Tampoco pretende ofrecer respuestas desde la distancia frente a una situación que están viviendo directamente miles de personas. Lo que propone es algo diferente: aprovechar una circunstancia dolorosa para recordar por qué la comunicación de crisis ocupa un lugar tan importante dentro de las Relaciones Públicas.

Una emergencia pone a prueba muchas capacidades de una sociedad. Se ponen a prueba los sistemas de atención, la infraestructura, los organismos de socorro, las autoridades, los servicios de salud y la capacidad de las comunidades para responder. Pero también se pone a prueba algo que muchas veces no vemos hasta que ocurre una situación extrema: nuestra capacidad para informarnos, coordinarnos y confiar.

Y allí aparece la comunicación.

En una crisis, comunicar no es simplemente informar

Cuando ocurre una emergencia, la necesidad de información aumenta de manera extraordinaria. Las personas quieren saber qué ocurrió, dónde ocurrió, qué zonas están afectadas, qué servicios funcionan, dónde pueden recibir ayuda y qué deben hacer para protegerse.

Al mismo tiempo, las redes sociales multiplican la velocidad con la que circula la información. Una fotografía puede compartirse miles de veces en pocos minutos, un audio puede convertirse en una supuesta alerta y una cifra sin confirmar puede terminar siendo presentada como un dato oficial.

En ese escenario, comunicar adquiere una responsabilidad diferente. Ya no se trata solamente de conseguir visibilidad o de transmitir un mensaje institucional. Se trata de contribuir a que las personas puedan tomar mejores decisiones en medio de la incertidumbre.

Una comunicación de crisis responsable debe ayudar a separar lo confirmado de lo que todavía está siendo verificado, explicar lo que se conoce y reconocer aquello que aún no se puede determinar. La credibilidad no se construye fingiendo tener todas las respuestas; también se construye teniendo la honestidad de decir cuando una información todavía no está confirmada.

Primero las personas, después la reputación

En las Relaciones Públicas hablamos con frecuencia de reputación. Sabemos que una crisis puede afectar seriamente la percepción que los públicos tienen de una organización y que una respuesta deficiente puede generar consecuencias que permanecen durante mucho tiempo.

Pero hay una distinción fundamental.

Cuando una emergencia afecta vidas humanas, la reputación institucional no puede convertirse en la prioridad. Primero están las personas, su seguridad, sus necesidades y su dignidad.

Esto parece evidente, pero en la práctica exige disciplina. Una organización puede sentir la necesidad de demostrar rápidamente que está haciendo algo, publicar fotografías, emitir comunicados o mostrar sus acciones. Sin embargo, la pregunta correcta debería ser otra: ¿esta comunicación está ayudando realmente a las personas que están viviendo la emergencia?

Si la respuesta es sí, comunicar tiene sentido. Si únicamente busca mostrar que la organización está actuando, probablemente sea necesario revisar el enfoque.

La comunicación de crisis no debería convertirse en una vitrina institucional.

Las Relaciones Públicas también son coordinación

Existe una idea reducida de las Relaciones Públicas que las relaciona principalmente con medios de comunicación, eventos, mensajes institucionales o manejo de imagen. Una crisis demuestra que su alcance puede ser mucho mayor.

En una emergencia intervienen numerosos actores: autoridades, organismos de socorro, instituciones de salud, empresas, organizaciones sociales, medios de comunicación, líderes comunitarios y ciudadanos. Todos tienen información, necesidades y responsabilidades diferentes.

La comunicación ayuda a conectar esos actores.

Por eso una organización preparada para enfrentar una crisis no debería limitarse a tener un comunicado previamente redactado. Necesita saber quién toma las decisiones, quién comunica, cuáles son los canales oficiales, cómo se valida la información, qué públicos requieren atención prioritaria y cómo se coordina la comunicación con otras instituciones.

Una crisis mal comunicada puede aumentar la confusión. Una comunicación coordinada puede contribuir a disminuirla.

La solidaridad también necesita información

En medio de una tragedia aparece algo profundamente humano: el deseo de ayudar.

Personas que ofrecen alimentos, ropa, medicamentos, dinero, transporte o alojamiento comienzan a organizarse. Empresas anuncian donaciones y ciudadanos buscan la manera de aportar. Esa solidaridad tiene un enorme valor.

Pero incluso la solidaridad necesita comunicación.

No siempre donar más significa ayudar mejor. En determinadas circunstancias pueden existir necesidades específicas, mecanismos institucionales para recibir ayudas y canales oficiales para coordinar la atención. Cuando muchas personas quieren colaborar simultáneamente, una comunicación clara puede evitar duplicaciones, desperdicios o esfuerzos que no responden a las necesidades reales.

También es importante proteger a las personas de posibles fraudes. En momentos de emergencia pueden aparecer cuentas falsas, campañas no verificadas o solicitudes de dinero que aprovechan la sensibilidad de la ciudadanía.

Por eso, una comunicación responsable debe orientar, no solamente convocar.

Decir “ayudemos” es importante.

Explicar “cómo ayudar de manera segura y efectiva” puede ser todavía más importante.

La empatía no es un recurso de comunicación, es una responsabilidad

Una de las mayores dificultades de la comunicación de crisis está relacionada con el tono.

No podemos hablar de una tragedia utilizando el mismo lenguaje que empleamos para promocionar un producto, anunciar un evento o presentar los resultados de una organización. La situación cambia y el lenguaje debe cambiar con ella.

La empatía no consiste simplemente en utilizar palabras emotivas. Significa comprender que detrás de cada cifra existe una persona, una familia y una historia.

Por eso las organizaciones deben evitar mensajes triunfalistas, fotografías utilizadas como piezas de autopromoción o expresiones que puedan minimizar el dolor de quienes están afectados.

En una crisis, incluso una comunicación técnicamente correcta puede ser humanamente equivocada.

La confianza se construye antes de la emergencia

Quizás esta sea una de las principales enseñanzas que podemos extraer desde las Relaciones Públicas.

Una organización no comienza a construir confianza cuando ocurre una crisis. La confianza debería existir antes.

Las relaciones con las comunidades, los medios, las autoridades, los colaboradores y otros grupos de interés se construyen durante períodos de normalidad. También en esos momentos deberían establecerse protocolos, canales de comunicación y responsabilidades.

Cuando llega una emergencia, no hay tiempo para empezar a preguntarse quién debe hablar, qué información debe verificarse, cuál es el canal oficial o cómo se coordinarán las diferentes áreas.

La preparación de una crisis ocurre antes de la crisis.

Por eso, la gestión de riesgos y la comunicación deberían caminar juntas. Identificar escenarios posibles, establecer protocolos, preparar voceros, definir mecanismos de verificación y realizar simulaciones no significa esperar que ocurra una tragedia. Significa asumir responsablemente que las organizaciones deben estar preparadas para situaciones que pueden afectar a sus públicos.

Después de la emergencia también hay que comunicar

Existe otra dimensión de la comunicación de crisis que con frecuencia queda relegada: lo que sucede después.

Cuando las cámaras se retiran, cuando disminuye la conversación en redes sociales y cuando la emergencia deja de ocupar los primeros lugares de las noticias, las comunidades afectadas continúan enfrentando sus consecuencias.

Comienza entonces una etapa diferente: recuperación, reconstrucción, acompañamiento y seguimiento.

La comunicación sigue siendo necesaria.

Las personas necesitan saber qué está ocurriendo con la reconstrucción, cuáles son los compromisos adquiridos, qué ayudas están disponibles y cómo avanzan las soluciones. Las organizaciones también necesitan escuchar las nuevas necesidades que aparecen durante esta etapa.

La crisis puede dejar de ser noticia, pero no necesariamente deja de ser una crisis para quienes la están viviendo.

Una mirada diferente sobre las Relaciones Públicas

Situaciones como la que hoy vive Colombia nos recuerdan que las Relaciones Públicas no pueden reducirse a gestionar la imagen de una organización.

Su verdadero valor aparece cuando ayudan a construir relaciones, facilitar diálogos, anticipar riesgos, conectar actores y generar confianza.

Una buena gestión de comunicación de crisis no consiste en tener la respuesta perfecta para cada situación. Consiste en contar con la preparación, el criterio y la sensibilidad necesarios para actuar responsablemente cuando las respuestas todavía no son evidentes.

También significa saber cuándo hablar, cuándo escuchar, qué información compartir, qué información debe verificarse y cómo acompañar a los diferentes públicos durante un momento de incertidumbre.

Una reflexión final

La tierra puede temblar en cuestión de segundos. La confianza, en cambio, tarda años en construirse.

Una emergencia puede destruir infraestructura, interrumpir servicios y alterar profundamente la vida de una comunidad. Frente a eso, la comunicación no puede solucionar por sí sola los problemas materiales. Pero sí puede contribuir a orientar, coordinar, escuchar y acompañar.

Por eso, desde las Relaciones Públicas, debemos comprender que la comunicación de crisis no empieza cuando ocurre el desastre. Empieza mucho antes, cuando una organización decide construir relaciones de confianza, preparar a sus equipos y asumir que comunicar también implica una responsabilidad social.

Y cuando finalmente llega una crisis, esa preparación se convierte en algo mucho más importante que una estrategia de reputación.

Se convierte en capacidad de respuesta.

Porque en una crisis, comunicar no es adornar la respuesta. Comunicar también es parte de la respuesta.

Para conversar

¿Qué otros aprendizajes debería incorporar una organización a su preparación para enfrentar una crisis?

Más allá de los protocolos y los comunicados, ¿qué papel deberían desempeñar las Relaciones Públicas en la construcción de confianza antes, durante y después de una emergencia?

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Serie: Comunicación que construye confianza

Cuando todos pueden producir contenido, la diferencia está en el criterio

Durante mucho tiempo, una de las principales ventajas de un profesional de la comunicación estuvo relacionada con su capacidad para producir contenidos de calidad. Saber escribir, investigar, editar, diseñar una pieza o construir un mensaje diferenciaba a unos profesionales de otros. Hoy, la Inteligencia Artificial ha cambiado buena parte de ese escenario. En pocos segundos puede generar un texto, proponer titulares, resumir documentos, crear imágenes y ayudar a estructurar una campaña.

Esto no significa que el conocimiento profesional haya perdido valor. Significa que su valor está cambiando. Cuando producir contenido deja de ser una tarea exclusiva de quienes conocen determinadas herramientas, la verdadera diferencia empieza a estar en la capacidad para comprender el contexto, formular las preguntas correctas, identificar lo que merece ser comunicado y tomar decisiones con criterio.

La abundancia también puede ser un problema

Nunca habíamos tenido tantas posibilidades para producir información. Una organización pequeña puede generar hoy, con recursos relativamente limitados, contenidos para diferentes plataformas y públicos. Una persona puede convertir una idea en un artículo, un video o una presentación en cuestión de minutos.

Pero la abundancia tiene una consecuencia que pocas veces discutimos: cada vez resulta más difícil distinguir lo valioso de lo simplemente disponible. Cuando todos pueden producir, publicar deja de ser el principal desafío. El verdadero desafío es lograr que aquello que publicamos tenga sentido para alguien.

Por eso la comunicación estratégica adquiere todavía mayor importancia. El profesional ya no debería preguntarse únicamente cómo producir un contenido, sino por qué hacerlo, para quién, en qué momento, con qué propósito y qué conversación espera generar.

La IA puede generar respuestas, pero no siempre identifica las preguntas importantes

Una de las mayores transformaciones que introduce la Inteligencia Artificial está relacionada con nuestra manera de trabajar. Antes buscábamos respuestas; ahora también debemos aprender a formular mejores preguntas.

Una herramienta puede entregarnos diez propuestas para una campaña, cinco titulares para un artículo o diferentes versiones de un comunicado. Sin embargo, ninguna de esas posibilidades garantiza que estemos resolviendo el problema correcto. El criterio profesional aparece precisamente en ese momento: cuando debemos decidir qué propuesta sirve, cuál debe descartarse y qué pregunta todavía no hemos formulado.

La diferencia entre utilizar IA y trabajar estratégicamente con IA está ahí. No se trata de obtener mejores respuestas de una herramienta, sino de desarrollar la capacidad para hacer mejores preguntas.

El comunicador deja de ser solamente productor y se convierte en curador

Durante años hemos hablado del comunicador como alguien que produce contenidos. Hoy necesitamos ampliar esa definición. En un ecosistema donde existen más contenidos de los que cualquier persona puede consumir, el profesional también debe ser capaz de seleccionar, interpretar, verificar, contextualizar y jerarquizar información.

Ese trabajo de curaduría puede ser incluso más importante que la producción. Una organización no necesita necesariamente cien publicaciones nuevas cada semana. Necesita saber cuáles conversaciones son relevantes, qué información debe explicar, qué temas requieren una posición institucional y cuándo es mejor escuchar antes de hablar.

La Inteligencia Artificial puede ayudar considerablemente en ese proceso, pero la decisión final continúa dependiendo de la capacidad humana para interpretar la realidad.

La confianza será una de las grandes diferencias

Si cada vez resulta más fácil producir textos e imágenes convincentes, la confianza adquirirá todavía mayor valor. Las personas necesitarán saber quién está detrás de un mensaje, si la información es verdadera, si existe coherencia entre lo que una organización dice y lo que hace, y si realmente existe una intención de dialogar.

Por eso la comunicación del futuro no debería competir únicamente por atención. También deberá competir por credibilidad.

Una organización puede utilizar las mejores herramientas de Inteligencia Artificial y producir contenidos técnicamente impecables, pero si sus públicos no confían en ella, la tecnología no resolverá el problema. La herramienta puede mejorar la forma; la confianza depende de la relación.

El nuevo valor profesional

Tal vez uno de los mayores cambios que estamos viviendo es que algunas habilidades que antes parecían suficientes ya no lo son. Saber escribir bien continúa siendo importante, pero ahora necesitamos comprender datos, tecnología, comportamiento de las audiencias, ética, estrategia y contexto.

El profesional de la comunicación que viene no será necesariamente quien produzca más rápido, sino quien pueda integrar diferentes capacidades para tomar mejores decisiones. Deberá conocer la tecnología sin convertirse en dependiente de ella y comprender a las personas sin perder de vista los objetivos de la organización.

La Inteligencia Artificial no elimina la necesidad de profesionales de la comunicación. Lo que hace es elevar la exigencia sobre ellos.

Una nueva pregunta para la profesión

Quizá durante demasiado tiempo hemos preguntado si la Inteligencia Artificial reemplazará a los comunicadores, creo que esa no es la pregunta más interesante. Debería ser otra: ¿qué tipo de comunicador necesitamos formar en un mundo donde producir contenido ya no es suficiente?

Mi respuesta es que necesitamos profesionales capaces de pensar estratégicamente, interpretar contextos, escuchar, verificar, argumentar, crear y tomar decisiones responsables. Profesionales que sepan utilizar la tecnología, pero que también sepan cuándo no utilizarla.

Porque cuando todos pueden producir contenido, el verdadero diferencial deja de ser la capacidad de producir.

El diferencial es tener algo valioso que decir y el criterio para saber cómo, cuándo y por qué decirlo.

Para conversar

¿Qué habilidad consideras que será más importante para los profesionales de la comunicación durante los próximos años: creatividad, pensamiento crítico, estrategia, conocimiento tecnológico o capacidad para comprender a las personas?

Los siete errores que siguen cometiendo las organizaciones cuando utilizan inteligencia artificial para comunicar

Durante los últimos dos años, la inteligencia artificial ha dejado de ser una promesa para convertirse en una herramienta cotidiana dentro de las organizaciones. Hoy es posible redactar comunicados, diseñar campañas, generar imágenes, analizar grandes volúmenes de información e incluso responder consultas de clientes en cuestión de segundos. La velocidad con la que estas tecnologías evolucionan ha llevado a muchas empresas e instituciones a incorporarlas en sus procesos de comunicación.

Sin embargo, la verdadera transformación no consiste en utilizar inteligencia artificial. El verdadero desafío es comprender cómo utilizarla de manera estratégica. En mi experiencia, muchas organizaciones han concentrado sus esfuerzos en aprender a manejar nuevas herramientas, pero muy pocas han reflexionado sobre el impacto que estas tienen en la construcción de relaciones, la confianza y la reputación.

La tecnología puede optimizar procesos y aumentar la productividad, pero no reemplaza la capacidad humana para interpretar contextos, comprender emociones o tomar decisiones éticas. Por eso, más que preguntarnos qué puede hacer la inteligencia artificial por la comunicación, deberíamos preguntarnos cómo evitar que su uso nos haga perder aquello que precisamente hace valiosa la comunicación: la capacidad de conectar con las personas.

Primer error: confundir velocidad con estrategia

La inteligencia artificial permite producir contenido en cuestión de segundos. Esa ventaja ha llevado a muchas organizaciones a publicar con mayor frecuencia, creyendo que comunicar más significa comunicar mejor. Sin embargo, una mayor cantidad de publicaciones no garantiza una mayor comprensión del mensaje ni fortalece la relación con los públicos.

Una estrategia de comunicación comienza mucho antes de escribir un texto. Implica comprender a quién se quiere llegar, cuáles son sus necesidades, qué información realmente aporta valor y cómo cada mensaje contribuye a los objetivos institucionales. Cuando la velocidad se convierte en el criterio principal, la comunicación termina respondiendo a la urgencia del momento y no a una visión estratégica.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Antes de utilizar inteligencia artificial para generar contenido, pregúntate si el mensaje responde a una estrategia previamente definida. La tecnología debe acelerar la ejecución, no reemplazar la planificación.

Segundo error: producir más contenido sin escuchar más a las personas

Muchas organizaciones han multiplicado la cantidad de publicaciones en redes sociales, boletines y plataformas digitales gracias a la inteligencia artificial. Sin embargo, pocas han incrementado sus esfuerzos por escuchar a sus comunidades. La consecuencia es una comunicación cada vez más abundante, pero menos relevante.

Escuchar implica analizar conversaciones, interpretar necesidades, comprender preocupaciones y detectar oportunidades de mejora. La comunicación no puede reducirse a emitir mensajes; debe convertirse en un proceso permanente de diálogo. Cuando la escucha desaparece, la organización corre el riesgo de hablar mucho y decir muy poco.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

La inteligencia artificial puede ayudarte a analizar comentarios, identificar tendencias y organizar información. Aprovecha esa capacidad para escuchar mejor antes de decidir qué comunicar.

Tercer error: delegar el criterio profesional en la inteligencia artificial

Uno de los mayores riesgos consiste en asumir que, porque una herramienta genera un texto convincente, ese contenido es automáticamente correcto o adecuado para una organización. La inteligencia artificial no conoce la cultura institucional, los antecedentes de una comunidad ni las implicaciones éticas de una decisión.

El criterio profesional sigue siendo irremplazable. Cada mensaje debe ser revisado por personas capaces de evaluar su pertinencia, su impacto y su coherencia con los valores institucionales. La tecnología propone; el comunicador decide.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Nunca publiques un contenido generado por inteligencia artificial sin revisarlo críticamente. Tu responsabilidad no es producir más mensajes, sino garantizar que cada uno fortalezca la confianza de la organización.

Cuarto error: hablar igual que todas las organizaciones

La facilidad con la que hoy se generan textos ha provocado un fenómeno curioso: muchas marcas comienzan a sonar exactamente igual. Mensajes correctos, bien estructurados y técnicamente impecables, pero sin identidad ni personalidad.

Cada organización tiene una historia, una cultura y una manera particular de relacionarse con sus públicos. Si todos utilizan los mismos estilos y las mismas fórmulas, la comunicación pierde autenticidad y termina siendo fácilmente reemplazable.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Utiliza la inteligencia artificial como punto de partida, pero incorpora siempre la voz, el estilo y la identidad propia de tu organización. La confianza también se construye a partir de la autenticidad.

Quinto error: automatizar conversaciones que necesitan empatía

No todas las interacciones pueden resolverse mediante respuestas automáticas. Existen momentos en los que las personas esperan ser escuchadas por alguien que comprenda sus emociones, especialmente durante una crisis, un reclamo o una situación sensible.

La tecnología puede agilizar la atención inicial, pero las conversaciones que afectan la confianza requieren presencia humana. La empatía continúa siendo una de las competencias más valiosas de cualquier profesional de la comunicación.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Define claramente qué procesos pueden automatizarse y cuáles deben mantenerse bajo la atención directa de un profesional. No todas las conversaciones tienen el mismo nivel de sensibilidad.

Sexto error: olvidar la ética y la verificación de la información

La rapidez con la que hoy se producen contenidos puede hacer que se descuiden aspectos fundamentales como la verificación de datos, la atribución de fuentes o el respeto por los principios éticos de la comunicación.

La inteligencia artificial puede equivocarse, interpretar mal la información o presentar afirmaciones que requieren validación. Publicar sin revisar puede afectar seriamente la credibilidad de una organización.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Implementa protocolos de revisión antes de publicar cualquier contenido generado con inteligencia artificial. La confianza se fortalece cuando la organización demuestra rigor y responsabilidad.

Séptimo error: medir productividad, pero no confianza

Muchas organizaciones celebran que ahora producen más contenidos, responden más rápido o reducen tiempos de trabajo. Aunque esos indicadores son importantes, no representan el verdadero propósito de la comunicación.

El éxito no debería medirse únicamente por el número de publicaciones o por la velocidad de respuesta, sino por la calidad de las relaciones que se construyen con los públicos. Una organización puede comunicar mucho y, al mismo tiempo, perder credibilidad.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Además de medir indicadores operativos, incorpora métricas relacionadas con reputación, confianza, participación y calidad de las conversaciones. Lo verdaderamente estratégico no siempre es lo más fácil de medir.

Una reflexión para terminar

La inteligencia artificial llegó para quedarse y seguirá transformando la manera en que trabajamos. La pregunta ya no es si debemos utilizarla, sino cómo hacerlo sin perder aquello que hace única a la comunicación humana.

Las organizaciones que entiendan esta diferencia utilizarán la tecnología para fortalecer sus relaciones, enriquecer el análisis y tomar mejores decisiones. Las que se limiten a producir más contenido descubrirán, tarde o temprano, que la confianza no se genera por la cantidad de mensajes publicados, sino por la coherencia entre lo que se dice, lo que se hace y la forma en que se escucha a las personas.

En definitiva, la inteligencia artificial puede acelerar los procesos. La confianza, en cambio, sigue construyéndose con criterio, ética y una comprensión profunda de las personas.

¿Qué error agregarías a esta lista? ¿Has visto alguno de ellos en las organizaciones con las que trabajas o interactúas? Me encantará conocer tu opinión y continuar esta conversación.

 

La Inteligencia Artificial no reemplazará al comunicador, pero sí cambiará para siempre la profesión

El verdadero desafío no consiste en competir contra la tecnología, sino en aprender a utilizarla para fortalecer el criterio, la estrategia y las relaciones humanas.

Por Luis Fernando Sierra Escobar

La discusión equivocada

Cada vez que aparece una nueva herramienta basada en Inteligencia Artificial surge la misma pregunta: ¿desaparecerán los profesionales de la comunicación?

La inquietud es comprensible. Hoy es posible generar textos, imágenes, videos, presentaciones, discursos y campañas completas en cuestión de minutos. Lo que antes requería varias horas de trabajo ahora puede obtenerse mediante una instrucción bien formulada.

Sin embargo, creo que la discusión está mal planteada. La verdadera pregunta no es si la Inteligencia Artificial reemplazará a los comunicadores. La pregunta correcta debería ser qué funciones seguirán dependiendo del criterio humano y cuáles podrán realizarse con mayor eficiencia gracias a la tecnología.

A lo largo de la historia, nuestra profesión ha incorporado herramientas que transformaron la manera de trabajar. La llegada del computador personal, Internet, el correo electrónico, las redes sociales y los sistemas de monitoreo modificaron profundamente la comunicación organizacional. Ninguna de esas tecnologías eliminó la necesidad de profesionales capaces de interpretar el contexto y construir relaciones.

La Inteligencia Artificial representa un cambio aún más profundo, pero no porque sustituya el pensamiento humano, sino porque amplía extraordinariamente nuestras capacidades para investigar, analizar información y producir conocimiento.

La diferencia entre producir contenido y generar criterio

Uno de los riesgos más evidentes consiste en reducir la Inteligencia Artificial a una fábrica de contenidos.

Muchas organizaciones ya la utilizan para redactar publicaciones, elaborar boletines, preparar discursos o diseñar piezas gráficas. Todo ello puede generar importantes ganancias de productividad, pero también puede conducir a una uniformidad preocupante si el profesional deja de aportar su propia visión.

La comunicación nunca ha consistido únicamente en escribir textos. Su verdadero valor está en comprender personas, interpretar escenarios, construir confianza y ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones.

Una máquina puede proponer una estructura para un comunicado. Difícilmente podrá comprender la historia, la cultura, las tensiones internas o las relaciones de confianza que existen entre una organización y sus grupos de interés.

Por esa razón, considero que el criterio será el recurso más valioso del comunicador durante los próximos años.

La IA como asesor, no como sustituto

En mi experiencia reciente, trabajando diariamente con herramientas de Inteligencia Artificial, he comprobado que ofrecen un enorme potencial cuando se utilizan como un asesor que ayuda a pensar mejor y no como un sustituto del pensamiento.

La IA puede resumir documentos, comparar tendencias, identificar riesgos, organizar información y proponer alternativas. Sin embargo, continúa siendo el profesional quien debe decidir qué información es pertinente, qué recomendaciones son viables y cuáles pueden generar consecuencias para la organización.

El mayor valor de estas herramientas no está únicamente en ahorrar tiempo. Está en liberar al comunicador de tareas repetitivas para dedicar más espacio al análisis estratégico, al relacionamiento y a la toma de decisiones.

El nuevo perfil del Director de Comunicación

El Director de Comunicación del futuro necesitará competencias que hace algunos años parecían secundarias. Además de escribir bien y relacionarse con los medios, deberá comprender datos, interpretar indicadores, trabajar con herramientas de Inteligencia Artificial y convertir grandes volúmenes de información en conocimiento útil para la organización.

También tendrá que fortalecer habilidades que ninguna tecnología puede reemplazar fácilmente: la ética, la capacidad de escuchar, la empatía, la negociación, el liderazgo y la comprensión de los contextos sociales y políticos.

Paradójicamente, cuanto más avance la tecnología, mayor importancia adquirirán las capacidades profundamente humanas.

Un riesgo que no podemos ignorar

Existe otro desafío que merece una reflexión especial. La facilidad para producir contenidos mediante Inteligencia Artificial puede incrementar la cantidad de información disponible, pero no necesariamente su calidad.

Las organizaciones corren el riesgo de publicar más y escuchar menos. También pueden caer en la tentación de automatizar conversaciones que requieren sensibilidad, contexto y capacidad para comprender a las personas.

La confianza difícilmente puede automatizarse.

Los grupos de interés perciben cuándo una organización conversa con autenticidad y cuándo simplemente responde mediante procesos automáticos diseñados para reducir tiempos de atención.

Por ello, la tecnología debe fortalecer las relaciones humanas, no reemplazarlas.

La ética será más importante que nunca

La Inteligencia Artificial también plantea interrogantes sobre la transparencia, la propiedad intelectual, la verificación de la información y la responsabilidad frente a los contenidos que circulan en el entorno digital.

Los comunicadores tendremos una responsabilidad creciente para garantizar que estas herramientas se utilicen con criterios éticos, respetando la veracidad, la privacidad y la confianza de los diferentes públicos.

La velocidad nunca debería imponerse sobre la responsabilidad.

Una oportunidad histórica para nuestra profesión

Lejos de representar una amenaza, considero que la Inteligencia Artificial ofrece una oportunidad extraordinaria para que la comunicación corporativa fortalezca su papel estratégico dentro de las organizaciones.

Si dejamos de invertir la mayor parte de nuestro tiempo en tareas operativas, podremos dedicar más energía a comprender el entorno, asesorar a la alta dirección, fortalecer las relaciones institucionales y participar en la construcción de decisiones que generen confianza.

Tal vez el futuro no pertenezca a quienes produzcan más contenidos.

Pertenecerá a quienes formulen mejores preguntas, interpreten mejor la realidad y ayuden a las organizaciones a actuar con mayor responsabilidad.

Conclusión

No creo que la Inteligencia Artificial vaya a reemplazar al comunicador. Lo que sí creo es que transformará profundamente la profesión y modificará las competencias que las organizaciones exigirán durante los próximos años.

La ventaja competitiva ya no dependerá únicamente de escribir mejor o producir más contenido. Dependerá de comprender mejor el entorno, ejercer criterio, construir relaciones de confianza y utilizar la tecnología como una aliada para tomar decisiones más inteligentes.

Después de más de tres décadas trabajando en comunicación y de haber incorporado la Inteligencia Artificial a mi ejercicio profesional diario, estoy convencido de que el futuro seguirá necesitando comunicadores.

Pero necesitará comunicadores diferentes.

Para abrir la conversación

¿Crees que la Inteligencia Artificial está fortaleciendo el papel estratégico de los comunicadores o existe el riesgo de que terminemos delegando demasiado en la tecnología?

Me interesa conocer la opinión de quienes trabajan en comunicación, educación, tecnología, liderazgo y transformación organizacional.

Luis Fernando Sierra Escobar

Comunicación Corporativa | Relaciones Institucionales | Public Affairs | Reputación | Inteligencia Artificial | Docencia Universitaria

Las organizaciones ya no controlan la conversación, pero sí pueden construir confianza

 

En una sociedad hiperconectada, intentar controlar lo que se dice de una organización puede ser menos útil que aprender a escuchar, participar y actuar con coherencia.

Por Luis Fernando Sierra Escobar

La época en que las organizaciones administraban la conversación

Durante muchos años, las organizaciones tuvieron una capacidad considerable para decidir qué información llegaba a la opinión pública, cuándo se divulgaba y quién estaba autorizado para hablar en su nombre. Los comunicados de prensa, las entrevistas, las campañas institucionales y la relación con los medios tradicionales permitían administrar buena parte de la conversación.

En ese contexto, uno de los principales objetivos de las áreas de comunicación era controlar el mensaje, se preparaban voceros, se definían mensajes clave, se seleccionaban los canales adecuados y se intentaba garantizar que la posición oficial de la organización llegara a sus diferentes públicos.

Muchas de esas prácticas siguen siendo necesarias, las organizaciones necesitan voceros preparados, mensajes coherentes y estrategias profesionales de comunicación, pero el entorno en el que se desarrollan esas actividades ha cambiado profundamente.

Hoy una organización puede decidir cuándo publicar un comunicado, pero difícilmente puede decidir cuándo comienza una conversación sobre ella.

Todos tienen la posibilidad de comunicar

Un colaborador puede compartir una experiencia laboral con cientos o miles de personas. Un cliente insatisfecho puede publicar un video que alcance una audiencia superior a la de muchos medios tradicionales, una comunidad puede organizarse alrededor de una causa y un ciudadano puede cuestionar públicamente las decisiones de una organización.

Las conversaciones ya no dependen exclusivamente de periodistas, directivos o departamentos de comunicación, millones de personas producen contenidos, interpretan decisiones, comparten experiencias y participan en la construcción de la percepción pública de empresas e instituciones.

Este cambio representa uno de los mayores desafíos para quienes trabajamos en comunicación corporativa. Durante mucho tiempo aprendimos a administrar canales, producir contenidos y relacionarnos con los medios, ahora necesitamos desarrollar capacidades para comprender conversaciones que no controlamos.

La respuesta no puede ser producir más mensajes, tampoco intentar responder inmediatamente a cada comentario o convertir las redes sociales en espacios dedicados exclusivamente a defender la organización. El desafío es aprender a escuchar.

Escuchar también es una decisión estratégica

Con frecuencia las organizaciones dedican grandes recursos a producir contenidos, campañas, publicaciones y eventos, pero invierten mucho menos tiempo en comprender qué están diciendo sus grupos de interés.

Escuchar no consiste únicamente en monitorear menciones o elaborar informes sobre el número de comentarios positivos y negativos. La verdadera escucha organizacional implica identificar preocupaciones, comprender expectativas, reconocer cambios sociales y descubrir señales que pueden anticipar oportunidades o conflictos.

Un comentario aislado probablemente no representa una tendencia, pero cientos de conversaciones alrededor de una misma preocupación pueden indicar que existe un problema que merece atención.

Por eso considero que una de las capacidades más importantes de las áreas de comunicación será transformar información dispersa en conocimiento útil para la toma de decisiones. El valor no estará únicamente en saber qué se está diciendo, sino en comprender por qué se está diciendo y qué debería aprender la organización de esas conversaciones.

El silencio también comunica

Existe una idea frecuente según la cual las organizaciones deben responder inmediatamente a cualquier cuestionamiento público, no siempre estoy de acuerdo. Responder demasiado rápido, sin comprender el contexto o sin disponer de información suficiente, puede aumentar un problema. En determinadas circunstancias, escuchar, investigar y evaluar antes de intervenir puede ser una decisión mucho más responsable.

Sin embargo, guardar silencio tampoco puede convertirse en una estrategia permanente, cuando una organización enfrenta una situación que afecta a sus grupos de interés, la ausencia prolongada de información puede generar incertidumbre, alimentar rumores y debilitar la confianza.

El desafío consiste en desarrollar criterio para decidir cuándo hablar, cómo hacerlo y cuándo es necesario escuchar antes de responder. Ese criterio difícilmente puede reemplazarse con un manual de crisis o un protocolo de redes sociales, se construye con experiencia, conocimiento del entorno, capacidad de análisis y una comprensión profunda de las relaciones de la organización.

La transparencia no significa comunicarlo todo

En los últimos años, la transparencia se ha convertido en una de las palabras más utilizadas en la comunicación corporativa. Se afirma con frecuencia que las organizaciones deben ser completamente transparentes y comunicar permanentemente todas sus actuaciones. Creo que la transparencia debe entenderse con mayor profundidad. Una organización responsable tiene información confidencial, decisiones que requieren procesos internos y asuntos que no pueden divulgarse inmediatamente, por razones legales, comerciales o relacionadas con la privacidad de las personas.

La transparencia no consiste en comunicarlo todo. Consiste en no engañar, no ocultar deliberadamente información relevante para los grupos de interés y explicar con claridad aquello que la organización está en condiciones de comunicar. 

También implica reconocer los errores. Las organizaciones no pierden necesariamente la confianza cuando se equivocan, en muchas ocasiones la pierden cuando niegan los problemas, intentan minimizar lo sucedido o comunican versiones que posteriormente son contradichas por los hechos.

La coherencia es más poderosa que el control

Cuando una organización no puede controlar todas las conversaciones que ocurren alrededor de ella, la coherencia adquiere una importancia fundamental. Una empresa puede invertir grandes recursos en publicidad y posicionamiento, pero si la experiencia de sus clientes contradice permanentemente sus mensajes, serán las experiencias las que terminen definiendo su reputación.

Una universidad puede hablar de calidad académica, pero necesita demostrarla en la experiencia de sus estudiantes, profesores y egresados. Una institución puede defender públicamente sus valores, pero esos valores deben reflejarse en la manera como toma decisiones y se relaciona con las personas.

La comunicación puede ayudar a explicar una organización, pero no puede sustituir indefinidamente la realidad, por eso, cuanto menor sea la capacidad para controlar la conversación, mayor será la necesidad de construir coherencia entre lo que una organización dice, hace y representa.

El papel de la Inteligencia Artificial

La Inteligencia Artificial está ampliando extraordinariamente nuestra capacidad para escuchar y analizar conversaciones. Hoy podemos procesar grandes cantidades de información, identificar tendencias, detectar cambios en las percepciones y reconocer señales que hace algunos años habrían pasado inadvertidas.

Estas herramientas pueden convertirse en grandes aliadas de la comunicación estratégica, especialmente cuando ayudan a transformar información en conocimiento que facilite la anticipación de riesgos y la comprensión de los grupos de interés. Sin embargo, existe un riesgo, podemos llegar a creer que comprender a las personas consiste únicamente en analizar datos.

Los indicadores muestran comportamientos y tendencias, pero detrás de cada conversación existen experiencias, expectativas, emociones e intereses que requieren interpretación. La tecnología puede ayudarnos a escuchar a millones de personas, pero sigue siendo necesario el criterio humano para comprender el significado de lo que estamos escuchando.

Participar en la conversación

Aceptar que una organización no controla la conversación no significa renunciar a influir en ella, significa comprender que la influencia se construye de una manera diferente.

Las organizaciones necesitan participar en las conversaciones con argumentos, información, capacidad de escucha y disposición para reconocer perspectivas diferentes. También necesitan construir relaciones antes de que aparezcan los problemas, porque difícilmente se construye confianza en medio de una crisis con personas y comunidades con las que nunca se ha dialogado.

Las relaciones con periodistas, colaboradores, autoridades, empresarios, comunidades, estudiantes, clientes y otros grupos de interés no deberían activarse únicamente cuando la organización necesita comunicar algo.

Las relaciones se construyen con tiempo, la confianza también.

Una reflexión para quienes lideran organizaciones

Quizá uno de los mayores errores de la comunicación contemporánea sea seguir intentando administrar la conversación pública con las herramientas de una época en la que existían pocos canales y unos cuantos actores concentraban la capacidad de comunicar. Hoy las organizaciones necesitan desarrollar una nueva capacidad institucional: escuchar.

Escuchar para comprender el entorno, reconocer cambios, anticipar conflictos, descubrir oportunidades y tomar mejores decisiones.

Esto exige que las áreas de comunicación tengan capacidad de análisis, acceso a la alta dirección y relaciones permanentes con los diferentes grupos de interés. La información que recogen debería convertirse en conocimiento útil para la organización y no limitarse a informes de menciones, alcance o número de seguidores.

Una organización que escucha mejor tiene mayores posibilidades de comprender.

Una organización que comprende mejor puede tomar mejores decisiones.

Y una organización que toma mejores decisiones tiene mayores posibilidades de construir confianza.

Conclusión

Las organizaciones ya no controlan la conversación pública y probablemente nunca volverán a hacerlo como en el pasado. La multiplicación de canales, la velocidad de la información y la capacidad de las personas para producir y compartir contenidos transformaron definitivamente la relación entre las instituciones y la sociedad.

Frente a esta realidad, intentar recuperar el control perdido puede ser una estrategia equivocada, el verdadero desafío consiste en desarrollar capacidades para escuchar, comprender, participar y actuar con coherencia.

La comunicación estratégica no debería aspirar a eliminar las críticas ni conseguir que todos hablen favorablemente de una organización. Su contribución consiste en ayudar a construir relaciones suficientemente sólidas para dialogar incluso cuando existen diferencias.

Después de más de tres décadas trabajando en comunicación, relaciones institucionales, mercadeo y educación, estoy convencido de que las organizaciones que mejor se comunicarán en el futuro no serán necesariamente las que produzcan más contenidos, serán aquellas que aprendan a escuchar mejor.

Para abrir la conversación

¿Las organizaciones están realmente escuchando a sus grupos de interés o simplemente han desarrollado mejores herramientas para monitorear lo que se dice sobre ellas?

Me interesa conocer las experiencias y opiniones de quienes trabajan en comunicación, alta dirección, relaciones institucionales, asuntos corporativos, mercadeo y gestión de organizaciones.

Luis Fernando Sierra Escobar
Comunicación Corporativa | Relaciones Institucionales | Public Affairs | Reputación | Docencia universitaria

La comunicación estratégica comienza antes de que una organización tenga algo que comunicar.

Por Luis Fernando Sierra Escobar

Durante muchos años, las áreas de comunicación fueron vistas como departamentos encargados de divulgar las decisiones que otros tomaban. Una vez definida una estrategia, aprobado un proyecto o enfrentado un problema, alguien llamaba al responsable de comunicaciones para preguntarle cómo debía contarse, qué comunicado debía prepararse o cuál era la mejor manera de relacionarse con los medios.

Esa forma de entender la comunicación todavía existe en muchas organizaciones. Se convoca al comunicador cuando la decisión ya está tomada, cuando el conflicto ha comenzado, cuando la reputación está amenazada o cuando es necesario explicar una actuación que quizá habría sido diferente si antes se hubiera escuchado a los grupos de interés.

Sin embargo, el entorno empresarial y social ha cambiado profundamente, las organizaciones están permanentemente expuestas al escrutinio de sus colaboradores, clientes, comunidades, autoridades, medios de comunicación y ciudadanos, por eso cada decisión puede tener consecuencias sobre la confianza y la reputación.

En este contexto, considero que uno de los cambios más importantes de nuestra profesión consiste en comprender que el Director de Comunicación no puede limitarse a administrar mensajes. Debe participar en las conversaciones donde se analizan los riesgos, se interpretan las expectativas de los grupos de interés y se toman las decisiones que posteriormente definirán la relación de la organización con su entorno.

La comunicación comienza antes del mensaje

Cuando una organización toma una decisión que afecta a sus colaboradores, clientes o comunidades, inmediatamente comienza un proceso de comunicación, incluso antes de publicar un comunicado o convocar una rueda de prensa. Las decisiones hablan, las actuaciones generan percepciones y la manera como una institución responde ante las expectativas de la sociedad termina construyendo una parte importante de su reputación.

Por esta razón, una comunicación verdaderamente estratégica debería comenzar mucho antes de preguntarnos qué vamos a decir. Debería empezar analizando qué consecuencias puede tener una decisión, quiénes pueden sentirse afectados, qué conversaciones serán necesarias y cuáles son los riesgos que la organización debe anticipar.

He aprendido, a lo largo de mi experiencia profesional, que escuchar antes de comunicar puede evitar muchos problemas. Una conversación con un colaborador, un periodista, un empresario, una comunidad o un líder de opinión puede aportar información que no siempre aparece en los informes y que puede ser determinante para comprender el impacto real de una decisión.

Tener un lugar en la mesa de decisiones

Durante años se ha dicho que el Director de Comunicación debe tener un lugar en la mesa donde se toman las decisiones. Estoy de acuerdo, pero considero que esa posición no se obtiene simplemente por ocupar un cargo directivo o por depender jerárquicamente de la presidencia de una organización. Ese espacio se gana demostrando que la comunicación puede aportar información relevante para la gestión empresarial, anticipar riesgos, interpretar el entorno y ayudar a comprender las expectativas de quienes tienen una relación con la organización. Para participar en las decisiones estratégicas, el comunicador debe conocer el negocio, comprender sus objetivos y hablar el lenguaje de la alta dirección.

También debe tener la capacidad de expresar opiniones que no siempre resultan cómodas. En algunas ocasiones, la mayor contribución de un Director de Comunicación consiste precisamente en advertir que una decisión puede ser legalmente correcta, financieramente conveniente o técnicamente posible, pero generar consecuencias negativas sobre la confianza de los grupos de interés.

La comunicación estratégica requiere criterio y, en determinadas circunstancias, también valentía profesional. No se trata de oponerse permanentemente a las decisiones de la organización, sino de aportar una perspectiva que permita evaluar sus posibles consecuencias antes de que sea demasiado tarde para corregirlas.

Del control del mensaje a la comprensión del entorno

Las organizaciones tuvieron durante mucho tiempo una capacidad considerable para controlar la información que llegaba a la opinión pública. Los comunicados oficiales, las entrevistas con los medios y las campañas institucionales permitían administrar buena parte de la conversación pública.

Esa realidad cambió. Hoy los colaboradores comparten sus experiencias, los ciudadanos cuestionan las decisiones, los clientes publican sus opiniones y las comunidades tienen canales propios para hacerse escuchar. Una organización puede decidir cuándo publicar un comunicado, pero difícilmente puede decidir cuándo comienza una conversación sobre ella.

Por eso, el trabajo del Director de Comunicación debe evolucionar desde el control del mensaje hacia la comprensión del entorno. Escuchar, analizar conversaciones, identificar tendencias, conocer las preocupaciones de los grupos de interés y anticipar escenarios, estas se han convertido en capacidades fundamentales para ejercer la comunicación desde una perspectiva estratégica.

No significa que los mensajes hayan perdido importancia, significa que un mensaje solo será creíble cuando exista coherencia entre lo que la organización comunica, las decisiones que toma y la experiencia que viven las personas que se relacionan con ella.

El comunicador también debe comprender el negocio

Uno de los principales desafíos de quienes trabajamos en comunicación consiste en superar la frontera de nuestra propia profesión. Un Director de Comunicación necesita comprender cómo genera valor la organización, cuáles son sus prioridades, qué riesgos enfrenta, cómo se relaciona con sus públicos y qué factores pueden afectar su sostenibilidad.

Difícilmente podremos influir en las decisiones si desconocemos las preocupaciones de la alta dirección. La reputación, la confianza y las relaciones institucionales deben conectarse con los objetivos de la organización, porque solo de esta manera la comunicación puede demostrar su verdadera contribución.

Esto exige desarrollar nuevas capacidades. Además de escribir bien, relacionarse con los medios o diseñar estrategias de comunicación, necesitamos interpretar información, comprender indicadores, evaluar riesgos, conocer el entorno político y social, utilizar la tecnología y participar en conversaciones sobre la estrategia del negocio.

Creo que este cambio representa una gran oportunidad para nuestra profesión. Nunca habíamos tenido tantas herramientas para escuchar a la sociedad, analizar información y comprender las conversaciones que se producen alrededor de una organización.

La Inteligencia Artificial amplía nuestras capacidades, pero no reemplaza el criterio

La Inteligencia Artificial está transformando la forma como los profesionales de la comunicación investigamos, producimos contenidos, analizamos información y conocemos las conversaciones de nuestros públicos. Utilizada adecuadamente, puede ayudarnos a identificar tendencias, procesar grandes cantidades de datos y dedicar más tiempo al análisis y a la toma de decisiones.

Sin embargo, existe el riesgo de utilizar estas herramientas únicamente para producir más contenidos y hacerlo con mayor rapidez. Si reducimos la Inteligencia Artificial a una máquina para escribir comunicados, publicaciones y discursos, estaremos aprovechando una parte muy pequeña de su verdadero potencial.

El desafío consiste en utilizar la tecnología para comprender mejor el entorno y fortalecer nuestra capacidad de análisis. La Inteligencia Artificial puede proporcionar información y ayudarnos a identificar escenarios, pero la interpretación del contexto, la responsabilidad ética y las consecuencias de una recomendación siguen dependiendo del criterio profesional.

En una época en la que las organizaciones pueden producir miles de mensajes en pocos segundos, probablemente una de las capacidades más valiosas del Director de Comunicación será saber cuándo comunicar, cómo hacerlo y, especialmente, cuándo recomendar que la organización escuche antes de hablar.

De comunicador a consejero estratégico

Considero que el futuro de la Dirección de Comunicación pasa por fortalecer su capacidad de asesoramiento. Las organizaciones necesitan profesionales capaces de conectar la estrategia empresarial con las expectativas de la sociedad, interpretar los cambios del entorno y advertir los riesgos que pueden afectar la confianza.

Ese papel exige experiencia, conocimiento y una visión amplia de la organización. También requiere construir relaciones de confianza con la alta dirección, porque un consejero estratégico debe tener la libertad de formular preguntas difíciles, presentar escenarios diferentes y expresar desacuerdos cuando considere que una decisión puede generar consecuencias negativas.

La influencia del Director de Comunicación no debería medirse únicamente por el número de campañas realizadas, las publicaciones producidas o las apariciones conseguidas en los medios. También debería evaluarse por los riesgos que ayudó a anticipar, las relaciones que contribuyó a fortalecer y las decisiones que fueron mejores gracias a la perspectiva de los grupos de interés.

Una reflexión para quienes dirigen organizaciones

Cuando un Director de Comunicación participa únicamente después de que las decisiones han sido tomadas, la organización está desaprovechando una parte importante de su capacidad profesional. Le está pidiendo que explique el presente, cuando podría estar ayudando a anticipar el futuro.

Incorporar la perspectiva de la comunicación en las decisiones no significa entregar la dirección de la organización a los comunicadores. Significa reconocer que cada decisión empresarial tiene consecuencias sobre las relaciones, las percepciones y la confianza de las personas.

Las organizaciones que comprendan esta realidad tendrán mejores posibilidades de anticipar conflictos, fortalecer sus relaciones y construir una reputación sostenible. Aquellas que sigan considerando la comunicación como una función dedicada exclusivamente a producir mensajes probablemente continuarán llamando al comunicador cuando los problemas ya estén en la puerta.

Conclusión

El Director de Comunicación del presente y del futuro debe ser mucho más que un administrador de mensajes. Necesita comprender el negocio, interpretar el entorno, escuchar a los grupos de interés, anticipar riesgos y aportar criterio en los espacios donde se toman las decisiones.

Nuestra profesión tiene la oportunidad de ocupar una posición cada vez más estratégica dentro de las organizaciones, pero ese espacio no se obtiene cambiando el nombre del cargo ni reclamando un lugar en la alta dirección. Se consigue demostrando que la comunicación aporta inteligencia, perspectiva y capacidad para construir relaciones de confianza.

Después de muchos años trabajando en comunicación, relaciones institucionales, mercadeo y educación, estoy cada vez más convencido de que nuestra mayor contribución no consiste en ayudar a las organizaciones a decir mejor lo que hacen. Consiste en ayudarlas a comprender mejor las consecuencias de lo que deciden hacer.

Para abrir la conversación

¿El responsable de Comunicación de tu organización participa en las decisiones estratégicas o todavía es convocado principalmente cuando llega el momento de comunicarlas?

Me interesa conocer experiencias y opiniones, especialmente de quienes trabajan en comunicación, alta dirección, talento humano, asuntos corporativos y relaciones institucionales.

Luis Fernando Sierra Escobar
Comunicación Corporativa | Relaciones Institucionales | Public Affairs | Reputación | Docencia universitaria