Cuando todos comunican, ¿quién escucha?

El gran reto de las organizaciones no es producir más mensajes, sino aprender a escuchar a sus públicos.

Vivimos en organizaciones que hablan permanentemente. Publican en redes sociales, envían correos, responden por WhatsApp, producen boletines, hacen campañas, organizan eventos, abren formularios, aplican encuestas de satisfacción, reciben comentarios y tienen herramientas capaces de registrar prácticamente cada interacción con sus públicos. Nunca habíamos tenido tantas posibilidades para comunicarnos y, paradójicamente, eso no significa que estemos escuchando mejor.

Porque oír no es lo mismo que escuchar.

Una organización puede recibir cientos de comentarios y no escuchar ninguno. Puede tener miles de seguidores y desconocer lo que realmente piensan. Puede hacer una encuesta, publicar sus resultados y continuar tomando las mismas decisiones de siempre. Puede incluso responder rápidamente a una queja y, sin embargo, no haber comprendido el problema que originó esa queja. La diferencia está en lo que ocurre después de recibir la información.

La escucha organizacional ha sido estudiada en Relaciones Públicas como una dimensión fundamental de la comunicación bidireccional, el diálogo y la construcción de relaciones con los públicos. Sin embargo, distintos estudios han encontrado una brecha importante entre lo que las organizaciones dicen hacer en términos de diálogo y lo que realmente hacen cuando se trata de escuchar.

Y allí aparece una pregunta que considero cada vez más necesaria: si todos estamos tan ocupados comunicando, ¿quién está escuchando?

Oír no es escuchar

Escuchar implica mucho más que recibir información.

Una organización oye cuando registra una reclamación, contabiliza una mención en redes sociales o recibe una respuesta en una encuesta. Escucha cuando intenta comprender qué hay detrás de esa información y, sobre todo, cuando está dispuesta a permitir que aquello que descubre tenga alguna consecuencia.

Esta diferencia parece sencilla, pero cambia completamente la manera de entender la comunicación.

Un cliente que se queja de una demora no necesariamente está hablando solamente de una demora. Puede estar hablando de indiferencia, de un proceso mal diseñado, de una promesa incumplida o de la sensación de que su tiempo no importa.

Un empleado que cuestiona una decisión tampoco está necesariamente demostrando resistencia al cambio. Tal vez está señalando un riesgo que quienes toman la decisión no han visto.

Un ciudadano que cuestiona una actuación institucional no siempre está buscando simplemente expresar su inconformidad. Puede estar reclamando información, participación, reconocimiento o coherencia.

Escuchar significa intentar comprender lo que las palabras están diciendo, pero también aquello que las palabras están revelando.

Preguntar no significa escuchar

Muchas organizaciones han aprendido a preguntar, pero todavía tienen dificultades para escuchar.

Preguntamos mediante encuestas, grupos focales, formularios, entrevistas, comentarios en redes, estudios de satisfacción, sistemas de PQRS, conversaciones comerciales y herramientas de analítica. El problema no está en la cantidad de mecanismos disponibles, sino en lo que hacemos con las respuestas.

Una encuesta que nunca modifica una decisión termina convirtiéndose en un ritual.

Un buzón de sugerencias que nadie revisa se convierte en decoración.

Una comunidad digital en la que la organización responde solamente para defenderse deja de ser un espacio de conversación.

Y un chatbot que permite registrar una inconformidad, pero obliga al usuario a repetirla cinco veces antes de encontrar una solución, puede estar recogiendo información mientras destruye confianza.

La tecnología puede ayudarnos a escuchar mejor, pero no puede decidir por nosotros qué significa aquello que estamos escuchando. La interpretación sigue siendo una responsabilidad humana y estratégica.

La investigación sobre escucha organizacional precisamente plantea que escuchar no consiste únicamente en buscar información de los públicos, sino en incorporarla a la toma de decisiones y a las actividades de la organización.

Las quejas también son información

Hay organizaciones que consideran las quejas un problema que debe ser atendido rápidamente para evitar que crezca. Yo prefiero verlas también como una fuente de información.

Una queja puede revelar una falla de servicio, pero también puede descubrir una contradicción entre la promesa y la experiencia. Puede mostrar que un procedimiento que parece eficiente desde la organización resulta absurdo para quien debe utilizarlo. Puede revelar que los empleados no tienen las herramientas suficientes para cumplir aquello que la comunicación institucional promete.

Por eso, una buena gestión de las relaciones con los públicos no debería preguntarse solamente “¿cómo respondemos esta queja?”, sino también “¿qué nos está diciendo esta queja sobre nuestra organización?” Ese cambio de pregunta es enorme.

Cuando una organización responde únicamente para cerrar el caso, administra una interacción. Cuando analiza lo que hay detrás de muchos casos similares, empieza a gestionar una relación. Y allí la comunicación deja de ser solamente una función de respuesta para convertirse en una fuente de inteligencia organizacional.

Escuchar también significa aceptar que podemos estar equivocados

Esta quizá sea la parte más difícil. Escuchar de verdad implica reconocer que la organización no siempre tiene la razón. Las organizaciones suelen construir discursos desde su propia lógica: sus procesos, sus indicadores, sus presupuestos, sus políticas, sus tiempos y sus objetivos. Los públicos, en cambio, viven la organización desde otra perspectiva: la experiencia concreta de los públicos.

Entre ambas miradas puede existir una distancia considerable. Una institución puede pensar que su proceso es sencillo porque internamente está perfectamente documentado. El usuario puede vivirlo como interminable.

Una empresa puede considerar que su campaña es cercana porque utiliza un lenguaje informal. El público puede percibirla como artificial.

Una universidad puede creer que está comunicando oportunamente porque publicó la información en todos sus canales. El estudiante puede sentir que nadie le explicó realmente qué debía hacer.

La escucha obliga a salir, aunque sea por un momento, de la comodidad de la propia versión de la realidad. Por eso escuchar requiere algo más que herramientas. Requiere humildad.

Escuchar tiene que llegar a la mesa donde se decide

Aquí está, quizás, el verdadero desafío. Una organización puede tener excelentes profesionales de comunicación, sofisticadas plataformas digitales y grandes cantidades de información sobre sus públicos, pero si aquello que se escucha nunca llega a quienes toman decisiones, la escucha se queda en el departamento de comunicaciones.

La investigación sobre escucha organizacional ha señalado precisamente la necesidad de construir una verdadera “arquitectura de escucha”: no basta con abrir canales, sino que deben existir procesos y estructuras que permitan que la información obtenida de los públicos sea considerada dentro de la organización. Esto cambia también el papel del comunicador.

El comunicador estratégico no debería limitarse a decirle a la organización qué están diciendo sus públicos. Su responsabilidad es ayudar a interpretar por qué lo están diciendo, qué significa para la relación y qué decisiones podrían ser necesarias.

Eso requiere conversar con marketing, servicio al cliente, recursos humanos, operaciones, tecnología, dirección y, por supuesto, con quienes toman las decisiones estratégicas.

Porque escuchar no es una tarea exclusiva de comunicaciones. Escuchar es una capacidad organizacional.

La escucha también construye confianza

Hay una relación profunda entre escuchar y construir confianza. Las personas no esperan que una organización siempre haga exactamente lo que ellas quieren. Eso sería imposible. Lo que sí esperan es sentir que su voz tiene algún lugar dentro de la relación.

Una organización puede tomar una decisión diferente a la que esperaba un determinado público y, aun así, mantener una relación de construir confianza con sus públicos si explica las razones, reconoce las preocupaciones y demuestra que las opiniones fueron consideradas. En otras palabras, escuchar no significa obedecer.

Significa reconocer al otro como alguien cuya perspectiva merece ser comprendida antes de decidir.

Investigaciones recientes sobre comunicación organizacional y legitimidad también encuentran una relación entre la escucha efectiva de los grupos de interés y mejores condiciones para construir legitimidad organizacional.

Por eso, escuchar no debería ser visto como una concesión que la organización hace a sus públicos. Es parte de la responsabilidad de relacionarse con ellos.

Menos mensajes, más atención

Tal vez el desafío de la comunicación organizacional contemporánea no sea aprender a hablar más. Ya sabemos hacerlo. Tenemos plataformas, herramientas, inteligencia artificial, automatización, datos, contenidos y canales suficientes para multiplicar los mensajes casi indefinidamente. Lo que todavía necesitamos aprender es a prestar atención.

Atención a la conversación que ocurre fuera de nuestros canales. Atención a los empleados que advierten problemas antes de que aparezcan en redes sociales. Atención a los clientes que repiten la misma dificultad. Atención a las comunidades que sienten que las decisiones ya fueron tomadas antes de ser consultadas. Atención incluso al silencio, porque la ausencia de comentarios no siempre significa satisfacción.

Las organizaciones no necesitan solamente más información. Necesitan desarrollar la capacidad de convertir esa información en comprensión y esa comprensión en decisiones. Porque al final, los públicos no necesitan solamente organizaciones que les hablen. 

Necesitan organizaciones que demuestren que los escuchan.

Y quizás esa sea una de las tareas más importantes de la comunicación estratégica en los próximos años: conseguir que la voz de los públicos no termine en una bandeja de entrada, en un informe o en una gráfica de métricas, sino que encuentre un camino hasta el lugar donde realmente puede producir cambios.

Escuchar también es comunicar. Y, muchas veces, es la forma más poderosa de hacerlo.

Lo que una organización hace también comunica | Comunicación estratégica

Cuando el discurso y la experiencia no coinciden, la confianza empieza a romperse

Una organización puede tener una excelente estrategia de comunicación, redes sociales muy activas, campañas cuidadosamente diseñadas y voceros preparados para responder ante cualquier situación. Puede incluso contar con herramientas tecnológicas sofisticadas para mantener conversaciones permanentes con sus públicos. Sin embargo, todo ese esfuerzo puede perder valor cuando existe una distancia evidente entre lo que la organización dice y lo que realmente hace. Porque las organizaciones comunican incluso cuando no están hablando.

Una decisión de recursos humanos comunica. La manera como se atiende una queja comunica. El tiempo que tarda una institución en responder comunica. La forma como un directivo trata a sus colaboradores comunica. Un producto que no cumple lo prometido comunica. Incluso un silencio, cuando las personas esperan una explicación, puede convertirse en un mensaje.

Por eso, cuando hablamos de comunicación estratégica, quizás deberíamos mirar menos hacia lo que las organizaciones dicen y prestar mucha más atención a lo que sus públicos experimentan.

La promesa también comunica

Toda organización hace promesas, aunque no siempre las presente formalmente como tales. Una universidad promete una experiencia educativa, una empresa promete determinados niveles de servicio, una institución pública promete atención, una marca promete calidad y una organización social promete generar un impacto.

Esas promesas pueden aparecer en una campaña, en una página web o en un discurso institucional, pero adquieren verdadero significado cuando el público entra en contacto con la organización. Ahí aparece la pregunta fundamental: ¿la experiencia confirma la promesa?

Si una empresa habla de cercanía pero resulta imposible comunicarse con ella, existe una contradicción. Si una institución afirma que las personas son su prioridad, pero sus procesos hacen sentir al usuario como un número, existe una contradicción. Si una organización habla de innovación, pero castiga sistemáticamente cualquier intento de hacer algo diferente, también existe una contradicción.

La comunicación puede explicar una decisión, pero difícilmente puede hacer coherente una decisión que contradice lo que la organización dice defender.

La reputación se construye con hechos

Durante mucho tiempo hemos asociado la reputación con la imagen que una organización proyecta. Hoy resulta cada vez más difícil sostener esa separación.

Los públicos tienen múltiples maneras de conocer lo que realmente ocurre dentro de una organización. Los colaboradores hablan, los clientes comparten sus experiencias, los estudiantes opinan, los ciudadanos comentan y las redes sociales permiten que una experiencia individual pueda convertirse rápidamente en una conversación colectiva.

Esta realidad también nos lleva a una reflexión que ya abordamos en Las organizaciones ya no controlan la conversación, pero sí pueden construir confianza, porque cuando los públicos tienen la posibilidad de contar sus propias experiencias, la organización deja de tener el control absoluto sobre lo que se dice de ella.

Esto significa que la reputación ya no depende solamente de la calidad del mensaje institucional, sino también de la coherencia entre ese mensaje y la experiencia que viven las personas, esta no puede sostenerse indefinidamente sobre una promesa que la realidad contradice.

Y aquí las relaciones públicas tienen un papel mucho más importante del que a veces se les reconoce: no solamente deben ayudar a comunicar lo que hace la organización, sino también a identificar las posibles brechas entre lo que la organización quiere proyectar y lo que sus públicos están experimentando.

El empleado también es un canal de comunicación

Existe una dimensión especialmente importante de esta conversación: la comunicación interna.

Una organización puede invertir grandes recursos en construir una imagen externa de cercanía, innovación, respeto o compromiso, pero si sus propios colaboradores viven una realidad completamente diferente, tarde o temprano esa contradicción terminará siendo visible. No porque los empleados tengan que convertirse en voceros oficiales, sino porque las personas también comunican a través de su comportamiento.

Un colaborador que atiende a un cliente, un profesor que recibe a un estudiante, un funcionario que responde una solicitud o un directivo que conversa con su equipo están representando, de alguna manera, a la organización.

Por eso la cultura organizacional no debería considerarse un asunto separado de la comunicación, lo que una organización hace internamente termina teniendo consecuencias en la manera como es percibida externamente.

Cuando el proceso contradice el mensaje

Hay contradicciones que no aparecen en una campaña, sino en los procesos.

Esto también ocurre cuando las organizaciones incorporan Inteligencia Artificial y automatización a sus procesos de comunicación. La tecnología puede mejorar enormemente la relación con los públicos, pero cuando se implementa sin suficiente criterio puede terminar generando nuevas barreras. Sobre este tema reflexionamos en Los siete errores que siguen cometiendo las organizaciones cuando utilizan inteligencia artificial para comunicar.

Una empresa puede decir que valora el tiempo de sus clientes, pero diseñar procedimientos innecesariamente complejos. Puede hablar de transparencia y, al mismo tiempo, utilizar un lenguaje que nadie entiende. Puede promover la escucha y mantener canales donde resulta prácticamente imposible obtener una respuesta. En estos casos, el problema no se resuelve cambiando el mensaje. Hay que cambiar la experiencia.

Esta diferencia es fundamental para quienes trabajamos en comunicación estratégica. No todo problema de comunicación se soluciona comunicando más. Algunas veces la solución consiste en modificar un proceso, simplificar una decisión, capacitar a una persona, mejorar un canal o corregir aquello que está generando la inconformidad.

La comunicación también debe tener la capacidad de decirle a la organización: “El problema no está en cómo lo estamos contando; está en lo que estamos haciendo”.

La coherencia también se gestiona

Aquí es donde las relaciones públicas adquieren una dimensión estratégica. Si las entendemos como gestión de relaciones entre una organización y sus diferentes públicos, entonces la coherencia entre discurso, comportamiento y experiencia debería ser una preocupación permanente.

Esto implica escuchar antes de comunicar, identificar expectativas, reconocer posibles riesgos y llevar las percepciones de los públicos hacia los espacios donde se toman decisiones.

El profesional de comunicación no debería limitarse a recibir una decisión terminada para convertirla en un mensaje atractivo. También puede preguntar, antes de que la decisión ocurra: ¿cómo será recibida?, ¿qué contradicciones puede generar?, ¿qué experiencia producirá?, ¿qué públicos pueden verse afectados?

Ahí es donde la comunicación deja de ser una función de difusión y empieza a convertirse en una herramienta de gestión.

No todo silencio es neutral

También debemos hablar de lo que las organizaciones deciden no comunicar.

Hay momentos en los que guardar silencio es prudente porque todavía no existe información suficiente. Pero existen otros en los que el silencio puede ser interpretado como indiferencia, evasión o falta de responsabilidad.

El silencio también necesita contexto. Una organización que no puede dar todavía una respuesta puede decirlo. Puede explicar que está verificando la información, que necesita tiempo o que comunicará cuando tenga datos confirmados.

Muchas veces, reconocer que todavía no se tiene una respuesta genera más confianza que ofrecer una respuesta incompleta solamente para llenar el silencio.

La pregunta que deberíamos hacernos

Tal vez antes de aprobar una campaña, publicar un comunicado o diseñar una estrategia para redes sociales deberíamos formular una pregunta muy sencilla: ¿La experiencia que estamos ofreciendo confirma lo que estamos diciendo? Si la respuesta es sí, tenemos una oportunidad para fortalecer la confianza.

Si la respuesta es no, quizás el trabajo del comunicador no debería comenzar escribiendo el mensaje, sino sentándose con quienes toman las decisiones para entender qué debe cambiar. Porque comunicar bien no significa solamente encontrar las palabras correctas, también significa tener algo coherente que decir.

Lo que hacemos también habla

La comunicación contemporánea nos obliga a ampliar nuestra mirada. Ya no podemos pensar únicamente en campañas, medios, redes sociales, contenidos o canales, porque cada contacto entre una organización y sus públicos produce una experiencia y, por tanto, transmite información sobre quiénes somos.

Una organización comunica cuando responde y cuando no responde, cuando cumple y cuando incumple, cuando escucha y cuando ignora, cuando facilita un proceso y cuando lo convierte en un laberinto. Por eso la confianza no puede construirse solamente desde el discurso. Se construye cuando lo que decimos encuentra respaldo en lo que hacemos.

Y quizás esta sea una de las tareas más importantes para quienes trabajamos en comunicación y relaciones públicas: ayudar a las organizaciones a comprender que la mejor estrategia de comunicación no siempre consiste en encontrar una manera más convincente de contar lo que hacen.

A veces consiste en conseguir que lo que hacen sea digno de ser contado.

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Comunicación que construye confianza

Este artículo hace parte de la serie “Comunicación que construye confianza”, una reflexión sobre el papel estratégico de la comunicación, las Relaciones Públicas y la tecnología en las organizaciones contemporáneas.

La confianza también se pierde en un chatbot

 

Cuando automatizar la atención termina deshumanizando la relación con los públicos

Persona interactuando con un chatbot mientras intenta recibir atención humana.

Hay algo paradójico en la manera como muchas organizaciones están utilizando actualmente la tecnología para comunicarse con sus públicos. Tenemos canales disponibles las 24 horas, respuestas automáticas que llegan en cuestión de segundos, asistentes virtuales capaces de procesar miles de consultas y sistemas de WhatsApp que prometen hacer más eficiente la atención, reducir tiempos y facilitar la relación con los usuarios. Sin embargo, cada vez es más frecuente encontrar personas cansadas, frustradas y con la sensación de que, aunque la organización responde, nadie realmente está escuchando lo que necesitan. La pregunta entonces no debería ser solamente cuánto hemos avanzado en automatización, sino si ese avance está ayudando realmente a construir mejores relaciones.

No estoy en contra de los chatbots, de WhatsApp ni de la automatización de los canales de atención, porque sería absurdo desconocer las enormes posibilidades que ofrecen. Una organización que recibe miles de solicitudes necesita herramientas que le permitan responder de manera rápida y organizada, y la inteligencia artificial puede contribuir de manera importante a ese propósito. El problema aparece cuando confundimos automatizar una respuesta con automatizar una relación, porque una conversación puede ser rápida, eficiente y perfectamente programada, pero seguir siendo una experiencia frustrante para quien está al otro lado.

Responder rápido no siempre significa atender bien

Pensemos en una situación que probablemente muchos hemos vivido. Una persona entra al WhatsApp de una empresa porque necesita resolver un problema y recibe inmediatamente un mensaje automático que le ofrece varias opciones. Ninguna corresponde exactamente a su situación, pero debe escoger una para poder continuar; después aparece otro menú, luego otra pregunta, después una nueva clasificación y, finalmente, una instrucción que parece diseñada para que el usuario se adapte al sistema en lugar de que el sistema comprenda su necesidad.

Después de varios minutos aparece una opción que dice que puede hablar con un asesor. La persona escribe que necesita atención humana y el sistema le devuelve nuevamente al menú inicial, o le informa que debe esperar, o le solicita información que ya había entregado unos minutos antes. En ese momento aparece una paradoja que las organizaciones deberían analizar con mucha más atención: la tecnología fue implementada para hacer más eficiente la atención, pero terminó haciendo más difícil ser atendido.

El problema no está necesariamente en la herramienta, sino en la manera como fue diseñada la experiencia. Una organización puede tener una excelente plataforma tecnológica y, al mismo tiempo, ofrecer una pésima experiencia de comunicación si no comprende que detrás de cada conversación existe una persona con una necesidad concreta, un contexto determinado y, en muchos casos, una expectativa legítima de ser escuchada.

El problema no es que responda una máquina

Durante mucho tiempo hemos hablado de la deshumanización de la tecnología como si el problema consistiera simplemente en reemplazar personas por máquinas. Creo que la discusión merece ser más profunda, porque una máquina puede resolver perfectamente una necesidad sencilla y hacerlo incluso mejor que una persona, especialmente cuando se trata de consultas repetitivas que no requieren interpretación ni criterio.

El verdadero problema aparece cuando la máquina se convierte en la única posibilidad de ser escuchado.

Si una persona quiere conocer el horario de atención de una institución, consultar una dirección, verificar el estado de una solicitud o recibir información básica, probablemente no necesita hablar con un funcionario. En esos casos, la automatización puede ser una excelente solución y permite liberar a los equipos humanos para atender situaciones que realmente requieren su intervención.

La dificultad aparece cuando el sistema encuentra una situación que no estaba prevista, cuando la consulta es compleja, cuando existe una inconformidad, cuando la persona necesita explicar algo que no cabe en ninguna de las opciones disponibles o cuando simplemente requiere hablar con alguien que pueda comprender el contexto. Si en esos momentos el sistema no ofrece una salida clara hacia una persona, la automatización deja de ser una herramienta de apoyo y comienza a convertirse en una barrera.

La organización ahorra tiempo, pero ¿quién paga ese ahorro?

Esta pregunta me parece fundamental para quienes trabajamos en comunicación y Relaciones Públicas. Una empresa puede implementar un chatbot con el propósito de disminuir llamadas, reducir costos, atender durante las 24 horas y optimizar los recursos destinados al servicio. Desde la perspectiva interna, la decisión puede parecer completamente lógica y, en muchos casos, efectivamente puede generar importantes eficiencias.

Pero existe otra perspectiva que no siempre se incorpora en la ecuación: la del usuario.

Si para resolver una situación que antes podía solucionar en cinco minutos ahora necesita quince, veinte o treinta minutos porque debe recorrer diferentes menús, repetir información, cambiar la forma de expresar su problema o comenzar nuevamente cuando finalmente aparece una persona, algo no está funcionando como debería. La eficiencia para la organización puede convertirse en fricción para el usuario, y esa fricción, cuando se repite una y otra vez, termina afectando la confianza.

Aquí aparece una pregunta que debería estar presente en cualquier proyecto de automatización: ¿estamos ahorrando tiempo o simplemente estamos trasladando el costo de ese ahorro hacia nuestros públicos?

La fatiga de hablar con sistemas que no escuchan

Hay una sensación que empieza a ser cada vez más común: el cansancio de conversar con sistemas que responden, pero no escuchan. El usuario escribe una explicación detallada y recibe una respuesta automática que no tiene relación con lo que acaba de expresar; vuelve a intentarlo, recibe otra respuesta genérica y finalmente descubre que el sistema necesita determinadas palabras para poder identificar correctamente la solicitud.

Entonces ocurre algo que parece paradójico: la persona termina aprendiendo cómo hablarle al chatbot en lugar de que el chatbot aprenda a comprender la necesidad de la persona.

La situación se vuelve todavía más frustrante cuando, después de atravesar todo ese proceso, finalmente aparece un asesor humano que vuelve a preguntar el nombre, el número de identificación, el motivo de la consulta y toda la información que el usuario ya había proporcionado. En ese momento, la sensación de eficiencia desaparece por completo, porque la persona percibe que cada etapa del sistema funciona de manera independiente y que nadie parece tener una visión completa de su caso.

No es solamente un problema tecnológico. Es un problema de diseño de la relación.

Automatizar lo repetitivo, no lo sensible

Tal vez uno de los principios más importantes que deberíamos adoptar es que no todo debe automatizarse. Las preguntas repetitivas y de baja complejidad son excelentes candidatas para la automatización, porque allí la tecnología puede aportar velocidad, disponibilidad y consistencia, pero existen conversaciones que requieren contexto, criterio, empatía y capacidad de decisión.

Una persona que presenta una queja compleja, que está atravesando una situación delicada, que necesita una solución que no aparece en el menú o que simplemente no logra explicar su problema mediante las opciones disponibles necesita una puerta de salida hacia una persona. Esa puerta no debería estar escondida ni aparecer después de una interminable secuencia de menús, porque hablar con un asesor no debería sentirse como un premio que el usuario obtiene después de superar un laberinto diseñado por la organización.

Desde las Relaciones Públicas, esta debería ser una consideración fundamental. El objetivo de la tecnología no puede ser simplemente disminuir el número de conversaciones humanas, sino conseguir que las conversaciones que realmente necesitan intervención humana sean atendidas de mejor manera.

El botón más importante debería ser “hablar con alguien”

Hay organizaciones que parecen esconder deliberadamente la posibilidad de hablar con una persona porque consideran que cada interacción humana representa un costo. Es comprensible que las organizaciones necesiten administrar sus recursos, pero desde una perspectiva de relación con los públicos podríamos formular la pregunta de otra manera: ¿cuánto cuesta perder la confianza de una persona?

Un buen sistema automatizado debería tener una salida clara hacia un asesor cuando la situación lo requiera, y esa posibilidad debería ser fácil de encontrar. No debería estar escondida detrás de instrucciones que el usuario debe descubrir por ensayo y error, porque cuando alguien ya está frustrado, agregarle más obstáculos no mejora la relación.

La organización debería poder decirle al usuario: “Si nuestro sistema no resolvió tu necesidad, aquí estamos para ayudarte.” Esa frase, aunque parezca sencilla, representa una filosofía completamente diferente de atención, porque reconoce que la tecnología tiene límites y que la responsabilidad sobre la relación sigue siendo de la organización.

No hagamos que el usuario repita lo que ya sabe el sistema

Otro de los errores frecuentes aparece cuando los canales están automatizados, pero no realmente integrados. El chatbot ya preguntó quién eres, cuál es tu número de solicitud, qué servicio necesitas y cuál es el problema que estás intentando resolver, pero cuando finalmente te transfiere a una persona, el asesor vuelve a preguntarte exactamente lo mismo.

Desde la perspectiva de la organización puede parecer simplemente un problema técnico, pero desde la perspectiva del usuario representa algo mucho más serio: la sensación de que nadie se está haciendo responsable de su caso.

Si la tecnología ya recopiló la información, esa información debería acompañar al usuario cuando la conversación pase a una persona. No tiene sentido que la organización conozca el contexto y obligue nuevamente al ciudadano, cliente, estudiante o usuario a reconstruir su historia desde el principio.

Una verdadera estrategia omnicanal no consiste simplemente en tener muchos canales disponibles. Consiste en conseguir que la experiencia tenga continuidad cuando una persona pasa de un canal a otro.

La comunicación debe diseñarse desde el usuario

Este es, quizás, uno de los cambios de mentalidad más importantes que las organizaciones necesitan hacer. Muchos canales de atención están diseñados desde la estructura interna de la empresa: primero aparece facturación, después cartera, luego servicio al cliente, posteriormente soporte y finalmente alguna otra categoría que responde a la manera como está organizado el negocio.

Pero el usuario no piensa necesariamente de esa manera.

El usuario piensa: “Tengo este problema y necesito solucionarlo.”

No debería ser responsabilidad de quien busca ayuda conocer el organigrama de la organización para poder encontrar una respuesta. La comunicación centrada en las personas debería comenzar por comprender qué necesita resolver el usuario y diseñar el recorrido a partir de esa necesidad, no obligarlo a adaptarse a las divisiones internas de la empresa.

Esto parece una diferencia pequeña, pero tiene profundas consecuencias sobre la experiencia y, por supuesto, sobre la confianza.

La Inteligencia Artificial no sustituye el criterio

Estamos viviendo un momento en el que cada vez más organizaciones incorporan Inteligencia Artificial a sus canales de atención, y eso puede ser extraordinariamente útil. Un sistema bien diseñado puede comprender lenguaje natural, consultar bases de conocimiento, identificar solicitudes, ofrecer respuestas personalizadas y escalar situaciones complejas hacia un funcionario.

Esta discusión no es nueva, en un artículo anterior abordamos los siete errores que siguen cometiendo las organizaciones cuando utilizan inteligencia artificial para comunicar y precisamente uno de los desafíos que plantea la IA es evitar que la tecnología termine sustituyendo el criterio profesional que debería orientar la comunicación.

Antes de celebrar cualquier porcentaje de automatización deberíamos hacernos una pregunta mucho más importante: ¿estamos haciendo más inteligente la atención o simplemente estamos haciendo más automática la respuesta?

La diferencia es enorme.

Un sistema realmente inteligente debería reconocer cuándo puede resolver una situación y cuándo debe escalarla, debería identificar señales de frustración, reconocer que una persona no está encontrando respuesta y facilitar la intervención humana cuando sea necesario. Porque la inteligencia no consiste solamente en saber responder; también consiste en saber cuándo no se puede responder y cuándo hace falta una persona.

¿Cómo medimos una buena atención?

Aquí aparece otro problema que merece nuestra atención como comunicadores. Es relativamente sencillo medir cuántas conversaciones atendió un chatbot, cuánto tardó en responder, qué porcentaje de solicitudes fueron automatizadas o cuántas personas completaron un proceso. Todos esos indicadores pueden ser útiles para la gestión, pero ninguno de ellos nos dice por sí solo si la persona quedó satisfecha.

Podríamos tener un chatbot extraordinariamente eficiente desde el punto de vista operativo y, al mismo tiempo, una comunidad profundamente frustrada con la organización.

Por eso deberíamos incorporar otras preguntas a la evaluación: ¿el usuario sintió que fue escuchado?, ¿pudo resolver realmente su necesidad?, ¿tuvo que repetir información?, ¿encontró fácilmente a una persona cuando la necesitó?, ¿volvería a utilizar ese canal?

La eficiencia importa, por supuesto, pero la experiencia también importa, y una organización que solamente mide lo que ahorra internamente corre el riesgo de no darse cuenta de lo que está perdiendo externamente.

La automatización también comunica

Cada interacción comunica algo sobre la organización. Un mensaje automático comunica, un menú comunica, una espera comunica, una opción que no existe comunica y la imposibilidad de hablar con una persona también comunica.

Por eso la automatización de los canales de atención no debería ser responsabilidad exclusiva de las áreas de tecnología. Tiene una dimensión profundamente comunicacional y relacional que debería involucrar a quienes conocen de comunicación estratégica, experiencia de usuario, servicio, reputación y Relaciones Públicas.

Cuando una organización decide cómo responderá un chatbot, también está decidiendo cómo quiere relacionarse con sus públicos. Está definiendo cuánto esfuerzo espera que haga el usuario, cuánto contexto está dispuesta a comprender, cuándo permitirá la intervención humana y qué tipo de experiencia quiere ofrecer.

En otras palabras, un chatbot no solamente responde preguntas. También representa a la organización.

La confianza se pierde en los pequeños momentos

Hemos hablado mucho en esta serie sobre reputación, comunicación estratégica, Inteligencia Artificial y gestión de crisis, pero quizá la confianza se construye y se destruye mucho más cerca de nosotros de lo que imaginamos. Puede perderse en un WhatsApp que no entiende nuestra pregunta, en una respuesta automática que no corresponde con nuestra necesidad, en un correo que nunca recibe respuesta, en un funcionario que no tiene contexto o en una organización que nos obliga a repetir una historia que ya contamos.

Esto también conecta con una reflexión anterior de esta serie: Las organizaciones ya no controlan la conversación, pero sí pueden construir confianza. En un entorno donde los públicos tienen cada vez más canales para expresar sus experiencias, una mala interacción puede terminar convirtiéndose en parte de la conversación pública sobre una organización.

Pero la confianza también puede construirse exactamente allí.

Cuando un sistema resuelve rápidamente una necesidad, cuando una persona aparece justo en el momento en que hace falta, cuando una organización reconoce que no puede solucionar algo y busca quién sí puede hacerlo, o cuando el usuario siente que detrás de la tecnología todavía existe una organización que lo escucha y se hace responsable de la relación, la automatización deja de ser una barrera y se convierte en una herramienta para construir confianza.

La tecnología debe acercarnos, no alejarnos

No creo que el futuro de la comunicación esté en escoger entre tecnología y humanidad. Creo que está en utilizar la tecnología para que los seres humanos puedan dedicar más tiempo precisamente a aquello que ninguna automatización debería reemplazar: escuchar, comprender, acompañar, negociar, resolver situaciones complejas y construir relaciones de confianza.

Los chatbots pueden responder miles de preguntas, la Inteligencia Artificial puede procesar enormes cantidades de información y WhatsApp puede estar disponible durante las 24 horas, pero ninguna de esas herramientas debería hacernos olvidar que detrás de cada conversación existe una persona que no está intentando hablar con una organización por el simple hecho de conversar.

Está intentando resolver algo.

Y quizá esa sea la pregunta que toda organización debería hacerse antes de automatizar su próximo canal de atención:

¿Estamos utilizando la tecnología para atender mejor a nuestros públicos o simplemente para evitar hablar con ellos?

Porque automatizar una conversación puede ser eficiente, pero construir una relación sigue siendo humano.

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Comunicación que construye confianza

Este artículo hace parte de la serie “Comunicación que construye confianza”, una reflexión sobre el papel estratégico de la comunicación, las Relaciones Públicas y la tecnología en las organizaciones contemporáneas.

Cuando la tierra tiembla, la comunicación también entra en crisis

Lo que una emergencia nos recuerda sobre el papel estratégico de las Relaciones Públicas

Hay momentos en los que escribir sobre comunicación parece casi una frivolidad. Cuando hay familias buscando a sus seres queridos, personas que han perdido sus viviendas y comunidades enfrentando momentos de enorme incertidumbre, cualquier reflexión profesional debe hacerse con respeto, sensibilidad y, sobre todo, humanidad.

Por eso este artículo no pretende evaluar la actuación de ninguna institución ni convertir una tragedia en un caso de estudio. Tampoco pretende ofrecer respuestas desde la distancia frente a una situación que están viviendo directamente miles de personas. Lo que propone es algo diferente: aprovechar una circunstancia dolorosa para recordar por qué la comunicación de crisis ocupa un lugar tan importante dentro de las Relaciones Públicas.

Una emergencia pone a prueba muchas capacidades de una sociedad. Se ponen a prueba los sistemas de atención, la infraestructura, los organismos de socorro, las autoridades, los servicios de salud y la capacidad de las comunidades para responder. Pero también se pone a prueba algo que muchas veces no vemos hasta que ocurre una situación extrema: nuestra capacidad para informarnos, coordinarnos y confiar.

Y allí aparece la comunicación.

En una crisis, comunicar no es simplemente informar

Cuando ocurre una emergencia, la necesidad de información aumenta de manera extraordinaria. Las personas quieren saber qué ocurrió, dónde ocurrió, qué zonas están afectadas, qué servicios funcionan, dónde pueden recibir ayuda y qué deben hacer para protegerse.

Al mismo tiempo, las redes sociales multiplican la velocidad con la que circula la información. Una fotografía puede compartirse miles de veces en pocos minutos, un audio puede convertirse en una supuesta alerta y una cifra sin confirmar puede terminar siendo presentada como un dato oficial.

En ese escenario, comunicar adquiere una responsabilidad diferente. Ya no se trata solamente de conseguir visibilidad o de transmitir un mensaje institucional. Se trata de contribuir a que las personas puedan tomar mejores decisiones en medio de la incertidumbre.

Una comunicación de crisis responsable debe ayudar a separar lo confirmado de lo que todavía está siendo verificado, explicar lo que se conoce y reconocer aquello que aún no se puede determinar. La credibilidad no se construye fingiendo tener todas las respuestas; también se construye teniendo la honestidad de decir cuando una información todavía no está confirmada.

Primero las personas, después la reputación

En las Relaciones Públicas hablamos con frecuencia de reputación. Sabemos que una crisis puede afectar seriamente la percepción que los públicos tienen de una organización y que una respuesta deficiente puede generar consecuencias que permanecen durante mucho tiempo.

Pero hay una distinción fundamental.

Cuando una emergencia afecta vidas humanas, la reputación institucional no puede convertirse en la prioridad. Primero están las personas, su seguridad, sus necesidades y su dignidad.

Esto parece evidente, pero en la práctica exige disciplina. Una organización puede sentir la necesidad de demostrar rápidamente que está haciendo algo, publicar fotografías, emitir comunicados o mostrar sus acciones. Sin embargo, la pregunta correcta debería ser otra: ¿esta comunicación está ayudando realmente a las personas que están viviendo la emergencia?

Si la respuesta es sí, comunicar tiene sentido. Si únicamente busca mostrar que la organización está actuando, probablemente sea necesario revisar el enfoque.

La comunicación de crisis no debería convertirse en una vitrina institucional.

Las Relaciones Públicas también son coordinación

Existe una idea reducida de las Relaciones Públicas que las relaciona principalmente con medios de comunicación, eventos, mensajes institucionales o manejo de imagen. Una crisis demuestra que su alcance puede ser mucho mayor.

En una emergencia intervienen numerosos actores: autoridades, organismos de socorro, instituciones de salud, empresas, organizaciones sociales, medios de comunicación, líderes comunitarios y ciudadanos. Todos tienen información, necesidades y responsabilidades diferentes.

La comunicación ayuda a conectar esos actores.

Por eso una organización preparada para enfrentar una crisis no debería limitarse a tener un comunicado previamente redactado. Necesita saber quién toma las decisiones, quién comunica, cuáles son los canales oficiales, cómo se valida la información, qué públicos requieren atención prioritaria y cómo se coordina la comunicación con otras instituciones.

Una crisis mal comunicada puede aumentar la confusión. Una comunicación coordinada puede contribuir a disminuirla.

La solidaridad también necesita información

En medio de una tragedia aparece algo profundamente humano: el deseo de ayudar.

Personas que ofrecen alimentos, ropa, medicamentos, dinero, transporte o alojamiento comienzan a organizarse. Empresas anuncian donaciones y ciudadanos buscan la manera de aportar. Esa solidaridad tiene un enorme valor.

Pero incluso la solidaridad necesita comunicación.

No siempre donar más significa ayudar mejor. En determinadas circunstancias pueden existir necesidades específicas, mecanismos institucionales para recibir ayudas y canales oficiales para coordinar la atención. Cuando muchas personas quieren colaborar simultáneamente, una comunicación clara puede evitar duplicaciones, desperdicios o esfuerzos que no responden a las necesidades reales.

También es importante proteger a las personas de posibles fraudes. En momentos de emergencia pueden aparecer cuentas falsas, campañas no verificadas o solicitudes de dinero que aprovechan la sensibilidad de la ciudadanía.

Por eso, una comunicación responsable debe orientar, no solamente convocar.

Decir “ayudemos” es importante.

Explicar “cómo ayudar de manera segura y efectiva” puede ser todavía más importante.

La empatía no es un recurso de comunicación, es una responsabilidad

Una de las mayores dificultades de la comunicación de crisis está relacionada con el tono.

No podemos hablar de una tragedia utilizando el mismo lenguaje que empleamos para promocionar un producto, anunciar un evento o presentar los resultados de una organización. La situación cambia y el lenguaje debe cambiar con ella.

La empatía no consiste simplemente en utilizar palabras emotivas. Significa comprender que detrás de cada cifra existe una persona, una familia y una historia.

Por eso las organizaciones deben evitar mensajes triunfalistas, fotografías utilizadas como piezas de autopromoción o expresiones que puedan minimizar el dolor de quienes están afectados.

En una crisis, incluso una comunicación técnicamente correcta puede ser humanamente equivocada.

La confianza se construye antes de la emergencia

Quizás esta sea una de las principales enseñanzas que podemos extraer desde las Relaciones Públicas.

Una organización no comienza a construir confianza cuando ocurre una crisis. La confianza debería existir antes.

Las relaciones con las comunidades, los medios, las autoridades, los colaboradores y otros grupos de interés se construyen durante períodos de normalidad. También en esos momentos deberían establecerse protocolos, canales de comunicación y responsabilidades.

Cuando llega una emergencia, no hay tiempo para empezar a preguntarse quién debe hablar, qué información debe verificarse, cuál es el canal oficial o cómo se coordinarán las diferentes áreas.

La preparación de una crisis ocurre antes de la crisis.

Por eso, la gestión de riesgos y la comunicación deberían caminar juntas. Identificar escenarios posibles, establecer protocolos, preparar voceros, definir mecanismos de verificación y realizar simulaciones no significa esperar que ocurra una tragedia. Significa asumir responsablemente que las organizaciones deben estar preparadas para situaciones que pueden afectar a sus públicos.

Después de la emergencia también hay que comunicar

Existe otra dimensión de la comunicación de crisis que con frecuencia queda relegada: lo que sucede después.

Cuando las cámaras se retiran, cuando disminuye la conversación en redes sociales y cuando la emergencia deja de ocupar los primeros lugares de las noticias, las comunidades afectadas continúan enfrentando sus consecuencias.

Comienza entonces una etapa diferente: recuperación, reconstrucción, acompañamiento y seguimiento.

La comunicación sigue siendo necesaria.

Las personas necesitan saber qué está ocurriendo con la reconstrucción, cuáles son los compromisos adquiridos, qué ayudas están disponibles y cómo avanzan las soluciones. Las organizaciones también necesitan escuchar las nuevas necesidades que aparecen durante esta etapa.

La crisis puede dejar de ser noticia, pero no necesariamente deja de ser una crisis para quienes la están viviendo.

Una mirada diferente sobre las Relaciones Públicas

Situaciones como la que hoy vive Colombia nos recuerdan que las Relaciones Públicas no pueden reducirse a gestionar la imagen de una organización.

Su verdadero valor aparece cuando ayudan a construir relaciones, facilitar diálogos, anticipar riesgos, conectar actores y generar confianza.

Una buena gestión de comunicación de crisis no consiste en tener la respuesta perfecta para cada situación. Consiste en contar con la preparación, el criterio y la sensibilidad necesarios para actuar responsablemente cuando las respuestas todavía no son evidentes.

También significa saber cuándo hablar, cuándo escuchar, qué información compartir, qué información debe verificarse y cómo acompañar a los diferentes públicos durante un momento de incertidumbre.

Una reflexión final

La tierra puede temblar en cuestión de segundos. La confianza, en cambio, tarda años en construirse.

Una emergencia puede destruir infraestructura, interrumpir servicios y alterar profundamente la vida de una comunidad. Frente a eso, la comunicación no puede solucionar por sí sola los problemas materiales. Pero sí puede contribuir a orientar, coordinar, escuchar y acompañar.

Por eso, desde las Relaciones Públicas, debemos comprender que la comunicación de crisis no empieza cuando ocurre el desastre. Empieza mucho antes, cuando una organización decide construir relaciones de confianza, preparar a sus equipos y asumir que comunicar también implica una responsabilidad social.

Y cuando finalmente llega una crisis, esa preparación se convierte en algo mucho más importante que una estrategia de reputación.

Se convierte en capacidad de respuesta.

Porque en una crisis, comunicar no es adornar la respuesta. Comunicar también es parte de la respuesta.

Para conversar

¿Qué otros aprendizajes debería incorporar una organización a su preparación para enfrentar una crisis?

Más allá de los protocolos y los comunicados, ¿qué papel deberían desempeñar las Relaciones Públicas en la construcción de confianza antes, durante y después de una emergencia?

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Serie: Comunicación que construye confianza

Cuando todos pueden producir contenido, la diferencia está en el criterio

Durante mucho tiempo, una de las principales ventajas de un profesional de la comunicación estuvo relacionada con su capacidad para producir contenidos de calidad. Saber escribir, investigar, editar, diseñar una pieza o construir un mensaje diferenciaba a unos profesionales de otros. Hoy, la Inteligencia Artificial ha cambiado buena parte de ese escenario. En pocos segundos puede generar un texto, proponer titulares, resumir documentos, crear imágenes y ayudar a estructurar una campaña.

Esto no significa que el conocimiento profesional haya perdido valor. Significa que su valor está cambiando. Cuando producir contenido deja de ser una tarea exclusiva de quienes conocen determinadas herramientas, la verdadera diferencia empieza a estar en la capacidad para comprender el contexto, formular las preguntas correctas, identificar lo que merece ser comunicado y tomar decisiones con criterio.

La abundancia también puede ser un problema

Nunca habíamos tenido tantas posibilidades para producir información. Una organización pequeña puede generar hoy, con recursos relativamente limitados, contenidos para diferentes plataformas y públicos. Una persona puede convertir una idea en un artículo, un video o una presentación en cuestión de minutos.

Pero la abundancia tiene una consecuencia que pocas veces discutimos: cada vez resulta más difícil distinguir lo valioso de lo simplemente disponible. Cuando todos pueden producir, publicar deja de ser el principal desafío. El verdadero desafío es lograr que aquello que publicamos tenga sentido para alguien.

Por eso la comunicación estratégica adquiere todavía mayor importancia. El profesional ya no debería preguntarse únicamente cómo producir un contenido, sino por qué hacerlo, para quién, en qué momento, con qué propósito y qué conversación espera generar.

La IA puede generar respuestas, pero no siempre identifica las preguntas importantes

Una de las mayores transformaciones que introduce la Inteligencia Artificial está relacionada con nuestra manera de trabajar. Antes buscábamos respuestas; ahora también debemos aprender a formular mejores preguntas.

Una herramienta puede entregarnos diez propuestas para una campaña, cinco titulares para un artículo o diferentes versiones de un comunicado. Sin embargo, ninguna de esas posibilidades garantiza que estemos resolviendo el problema correcto. El criterio profesional aparece precisamente en ese momento: cuando debemos decidir qué propuesta sirve, cuál debe descartarse y qué pregunta todavía no hemos formulado.

La diferencia entre utilizar IA y trabajar estratégicamente con IA está ahí. No se trata de obtener mejores respuestas de una herramienta, sino de desarrollar la capacidad para hacer mejores preguntas.

El comunicador deja de ser solamente productor y se convierte en curador

Durante años hemos hablado del comunicador como alguien que produce contenidos. Hoy necesitamos ampliar esa definición. En un ecosistema donde existen más contenidos de los que cualquier persona puede consumir, el profesional también debe ser capaz de seleccionar, interpretar, verificar, contextualizar y jerarquizar información.

Ese trabajo de curaduría puede ser incluso más importante que la producción. Una organización no necesita necesariamente cien publicaciones nuevas cada semana. Necesita saber cuáles conversaciones son relevantes, qué información debe explicar, qué temas requieren una posición institucional y cuándo es mejor escuchar antes de hablar.

La Inteligencia Artificial puede ayudar considerablemente en ese proceso, pero la decisión final continúa dependiendo de la capacidad humana para interpretar la realidad.

La confianza será una de las grandes diferencias

Si cada vez resulta más fácil producir textos e imágenes convincentes, la confianza adquirirá todavía mayor valor. Las personas necesitarán saber quién está detrás de un mensaje, si la información es verdadera, si existe coherencia entre lo que una organización dice y lo que hace, y si realmente existe una intención de dialogar.

Por eso la comunicación del futuro no debería competir únicamente por atención. También deberá competir por credibilidad.

Una organización puede utilizar las mejores herramientas de Inteligencia Artificial y producir contenidos técnicamente impecables, pero si sus públicos no confían en ella, la tecnología no resolverá el problema. La herramienta puede mejorar la forma; la confianza depende de la relación.

El nuevo valor profesional

Tal vez uno de los mayores cambios que estamos viviendo es que algunas habilidades que antes parecían suficientes ya no lo son. Saber escribir bien continúa siendo importante, pero ahora necesitamos comprender datos, tecnología, comportamiento de las audiencias, ética, estrategia y contexto.

El profesional de la comunicación que viene no será necesariamente quien produzca más rápido, sino quien pueda integrar diferentes capacidades para tomar mejores decisiones. Deberá conocer la tecnología sin convertirse en dependiente de ella y comprender a las personas sin perder de vista los objetivos de la organización.

La Inteligencia Artificial no elimina la necesidad de profesionales de la comunicación. Lo que hace es elevar la exigencia sobre ellos.

Una nueva pregunta para la profesión

Quizá durante demasiado tiempo hemos preguntado si la Inteligencia Artificial reemplazará a los comunicadores, creo que esa no es la pregunta más interesante. Debería ser otra: ¿qué tipo de comunicador necesitamos formar en un mundo donde producir contenido ya no es suficiente?

Mi respuesta es que necesitamos profesionales capaces de pensar estratégicamente, interpretar contextos, escuchar, verificar, argumentar, crear y tomar decisiones responsables. Profesionales que sepan utilizar la tecnología, pero que también sepan cuándo no utilizarla.

Porque cuando todos pueden producir contenido, el verdadero diferencial deja de ser la capacidad de producir.

El diferencial es tener algo valioso que decir y el criterio para saber cómo, cuándo y por qué decirlo.

Para conversar

¿Qué habilidad consideras que será más importante para los profesionales de la comunicación durante los próximos años: creatividad, pensamiento crítico, estrategia, conocimiento tecnológico o capacidad para comprender a las personas?

Los siete errores que siguen cometiendo las organizaciones cuando utilizan inteligencia artificial para comunicar

Durante los últimos dos años, la inteligencia artificial ha dejado de ser una promesa para convertirse en una herramienta cotidiana dentro de las organizaciones. Hoy es posible redactar comunicados, diseñar campañas, generar imágenes, analizar grandes volúmenes de información e incluso responder consultas de clientes en cuestión de segundos. La velocidad con la que estas tecnologías evolucionan ha llevado a muchas empresas e instituciones a incorporarlas en sus procesos de comunicación.

Sin embargo, la verdadera transformación no consiste en utilizar inteligencia artificial. El verdadero desafío es comprender cómo utilizarla de manera estratégica. En mi experiencia, muchas organizaciones han concentrado sus esfuerzos en aprender a manejar nuevas herramientas, pero muy pocas han reflexionado sobre el impacto que estas tienen en la construcción de relaciones, la confianza y la reputación.

La tecnología puede optimizar procesos y aumentar la productividad, pero no reemplaza la capacidad humana para interpretar contextos, comprender emociones o tomar decisiones éticas. Por eso, más que preguntarnos qué puede hacer la inteligencia artificial por la comunicación, deberíamos preguntarnos cómo evitar que su uso nos haga perder aquello que precisamente hace valiosa la comunicación: la capacidad de conectar con las personas.

Primer error: confundir velocidad con estrategia

La inteligencia artificial permite producir contenido en cuestión de segundos. Esa ventaja ha llevado a muchas organizaciones a publicar con mayor frecuencia, creyendo que comunicar más significa comunicar mejor. Sin embargo, una mayor cantidad de publicaciones no garantiza una mayor comprensión del mensaje ni fortalece la relación con los públicos.

Una estrategia de comunicación comienza mucho antes de escribir un texto. Implica comprender a quién se quiere llegar, cuáles son sus necesidades, qué información realmente aporta valor y cómo cada mensaje contribuye a los objetivos institucionales. Cuando la velocidad se convierte en el criterio principal, la comunicación termina respondiendo a la urgencia del momento y no a una visión estratégica.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Antes de utilizar inteligencia artificial para generar contenido, pregúntate si el mensaje responde a una estrategia previamente definida. La tecnología debe acelerar la ejecución, no reemplazar la planificación.

Segundo error: producir más contenido sin escuchar más a las personas

Muchas organizaciones han multiplicado la cantidad de publicaciones en redes sociales, boletines y plataformas digitales gracias a la inteligencia artificial. Sin embargo, pocas han incrementado sus esfuerzos por escuchar a sus comunidades. La consecuencia es una comunicación cada vez más abundante, pero menos relevante.

Escuchar implica analizar conversaciones, interpretar necesidades, comprender preocupaciones y detectar oportunidades de mejora. La comunicación no puede reducirse a emitir mensajes; debe convertirse en un proceso permanente de diálogo. Cuando la escucha desaparece, la organización corre el riesgo de hablar mucho y decir muy poco.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

La inteligencia artificial puede ayudarte a analizar comentarios, identificar tendencias y organizar información. Aprovecha esa capacidad para escuchar mejor antes de decidir qué comunicar.

Tercer error: delegar el criterio profesional en la inteligencia artificial

Uno de los mayores riesgos consiste en asumir que, porque una herramienta genera un texto convincente, ese contenido es automáticamente correcto o adecuado para una organización. La inteligencia artificial no conoce la cultura institucional, los antecedentes de una comunidad ni las implicaciones éticas de una decisión.

El criterio profesional sigue siendo irremplazable. Cada mensaje debe ser revisado por personas capaces de evaluar su pertinencia, su impacto y su coherencia con los valores institucionales. La tecnología propone; el comunicador decide.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Nunca publiques un contenido generado por inteligencia artificial sin revisarlo críticamente. Tu responsabilidad no es producir más mensajes, sino garantizar que cada uno fortalezca la confianza de la organización.

Cuarto error: hablar igual que todas las organizaciones

La facilidad con la que hoy se generan textos ha provocado un fenómeno curioso: muchas marcas comienzan a sonar exactamente igual. Mensajes correctos, bien estructurados y técnicamente impecables, pero sin identidad ni personalidad.

Cada organización tiene una historia, una cultura y una manera particular de relacionarse con sus públicos. Si todos utilizan los mismos estilos y las mismas fórmulas, la comunicación pierde autenticidad y termina siendo fácilmente reemplazable.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Utiliza la inteligencia artificial como punto de partida, pero incorpora siempre la voz, el estilo y la identidad propia de tu organización. La confianza también se construye a partir de la autenticidad.

Quinto error: automatizar conversaciones que necesitan empatía

No todas las interacciones pueden resolverse mediante respuestas automáticas. Existen momentos en los que las personas esperan ser escuchadas por alguien que comprenda sus emociones, especialmente durante una crisis, un reclamo o una situación sensible.

La tecnología puede agilizar la atención inicial, pero las conversaciones que afectan la confianza requieren presencia humana. La empatía continúa siendo una de las competencias más valiosas de cualquier profesional de la comunicación.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Define claramente qué procesos pueden automatizarse y cuáles deben mantenerse bajo la atención directa de un profesional. No todas las conversaciones tienen el mismo nivel de sensibilidad.

Sexto error: olvidar la ética y la verificación de la información

La rapidez con la que hoy se producen contenidos puede hacer que se descuiden aspectos fundamentales como la verificación de datos, la atribución de fuentes o el respeto por los principios éticos de la comunicación.

La inteligencia artificial puede equivocarse, interpretar mal la información o presentar afirmaciones que requieren validación. Publicar sin revisar puede afectar seriamente la credibilidad de una organización.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Implementa protocolos de revisión antes de publicar cualquier contenido generado con inteligencia artificial. La confianza se fortalece cuando la organización demuestra rigor y responsabilidad.

Séptimo error: medir productividad, pero no confianza

Muchas organizaciones celebran que ahora producen más contenidos, responden más rápido o reducen tiempos de trabajo. Aunque esos indicadores son importantes, no representan el verdadero propósito de la comunicación.

El éxito no debería medirse únicamente por el número de publicaciones o por la velocidad de respuesta, sino por la calidad de las relaciones que se construyen con los públicos. Una organización puede comunicar mucho y, al mismo tiempo, perder credibilidad.

¿Qué significa esto para un director de comunicación?

Además de medir indicadores operativos, incorpora métricas relacionadas con reputación, confianza, participación y calidad de las conversaciones. Lo verdaderamente estratégico no siempre es lo más fácil de medir.

Una reflexión para terminar

La inteligencia artificial llegó para quedarse y seguirá transformando la manera en que trabajamos. La pregunta ya no es si debemos utilizarla, sino cómo hacerlo sin perder aquello que hace única a la comunicación humana.

Las organizaciones que entiendan esta diferencia utilizarán la tecnología para fortalecer sus relaciones, enriquecer el análisis y tomar mejores decisiones. Las que se limiten a producir más contenido descubrirán, tarde o temprano, que la confianza no se genera por la cantidad de mensajes publicados, sino por la coherencia entre lo que se dice, lo que se hace y la forma en que se escucha a las personas.

En definitiva, la inteligencia artificial puede acelerar los procesos. La confianza, en cambio, sigue construyéndose con criterio, ética y una comprensión profunda de las personas.

¿Qué error agregarías a esta lista? ¿Has visto alguno de ellos en las organizaciones con las que trabajas o interactúas? Me encantará conocer tu opinión y continuar esta conversación.

 

La Inteligencia Artificial no reemplazará al comunicador, pero sí cambiará para siempre la profesión

El verdadero desafío no consiste en competir contra la tecnología, sino en aprender a utilizarla para fortalecer el criterio, la estrategia y las relaciones humanas.

Por Luis Fernando Sierra Escobar

La discusión equivocada

Cada vez que aparece una nueva herramienta basada en Inteligencia Artificial surge la misma pregunta: ¿desaparecerán los profesionales de la comunicación?

La inquietud es comprensible. Hoy es posible generar textos, imágenes, videos, presentaciones, discursos y campañas completas en cuestión de minutos. Lo que antes requería varias horas de trabajo ahora puede obtenerse mediante una instrucción bien formulada.

Sin embargo, creo que la discusión está mal planteada. La verdadera pregunta no es si la Inteligencia Artificial reemplazará a los comunicadores. La pregunta correcta debería ser qué funciones seguirán dependiendo del criterio humano y cuáles podrán realizarse con mayor eficiencia gracias a la tecnología.

A lo largo de la historia, nuestra profesión ha incorporado herramientas que transformaron la manera de trabajar. La llegada del computador personal, Internet, el correo electrónico, las redes sociales y los sistemas de monitoreo modificaron profundamente la comunicación organizacional. Ninguna de esas tecnologías eliminó la necesidad de profesionales capaces de interpretar el contexto y construir relaciones.

La Inteligencia Artificial representa un cambio aún más profundo, pero no porque sustituya el pensamiento humano, sino porque amplía extraordinariamente nuestras capacidades para investigar, analizar información y producir conocimiento.

La diferencia entre producir contenido y generar criterio

Uno de los riesgos más evidentes consiste en reducir la Inteligencia Artificial a una fábrica de contenidos.

Muchas organizaciones ya la utilizan para redactar publicaciones, elaborar boletines, preparar discursos o diseñar piezas gráficas. Todo ello puede generar importantes ganancias de productividad, pero también puede conducir a una uniformidad preocupante si el profesional deja de aportar su propia visión.

La comunicación nunca ha consistido únicamente en escribir textos. Su verdadero valor está en comprender personas, interpretar escenarios, construir confianza y ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones.

Una máquina puede proponer una estructura para un comunicado. Difícilmente podrá comprender la historia, la cultura, las tensiones internas o las relaciones de confianza que existen entre una organización y sus grupos de interés.

Por esa razón, considero que el criterio será el recurso más valioso del comunicador durante los próximos años.

La IA como asesor, no como sustituto

En mi experiencia reciente, trabajando diariamente con herramientas de Inteligencia Artificial, he comprobado que ofrecen un enorme potencial cuando se utilizan como un asesor que ayuda a pensar mejor y no como un sustituto del pensamiento.

La IA puede resumir documentos, comparar tendencias, identificar riesgos, organizar información y proponer alternativas. Sin embargo, continúa siendo el profesional quien debe decidir qué información es pertinente, qué recomendaciones son viables y cuáles pueden generar consecuencias para la organización.

El mayor valor de estas herramientas no está únicamente en ahorrar tiempo. Está en liberar al comunicador de tareas repetitivas para dedicar más espacio al análisis estratégico, al relacionamiento y a la toma de decisiones.

El nuevo perfil del Director de Comunicación

El Director de Comunicación del futuro necesitará competencias que hace algunos años parecían secundarias. Además de escribir bien y relacionarse con los medios, deberá comprender datos, interpretar indicadores, trabajar con herramientas de Inteligencia Artificial y convertir grandes volúmenes de información en conocimiento útil para la organización.

También tendrá que fortalecer habilidades que ninguna tecnología puede reemplazar fácilmente: la ética, la capacidad de escuchar, la empatía, la negociación, el liderazgo y la comprensión de los contextos sociales y políticos.

Paradójicamente, cuanto más avance la tecnología, mayor importancia adquirirán las capacidades profundamente humanas.

Un riesgo que no podemos ignorar

Existe otro desafío que merece una reflexión especial. La facilidad para producir contenidos mediante Inteligencia Artificial puede incrementar la cantidad de información disponible, pero no necesariamente su calidad.

Las organizaciones corren el riesgo de publicar más y escuchar menos. También pueden caer en la tentación de automatizar conversaciones que requieren sensibilidad, contexto y capacidad para comprender a las personas.

La confianza difícilmente puede automatizarse.

Los grupos de interés perciben cuándo una organización conversa con autenticidad y cuándo simplemente responde mediante procesos automáticos diseñados para reducir tiempos de atención.

Por ello, la tecnología debe fortalecer las relaciones humanas, no reemplazarlas.

La ética será más importante que nunca

La Inteligencia Artificial también plantea interrogantes sobre la transparencia, la propiedad intelectual, la verificación de la información y la responsabilidad frente a los contenidos que circulan en el entorno digital.

Los comunicadores tendremos una responsabilidad creciente para garantizar que estas herramientas se utilicen con criterios éticos, respetando la veracidad, la privacidad y la confianza de los diferentes públicos.

La velocidad nunca debería imponerse sobre la responsabilidad.

Una oportunidad histórica para nuestra profesión

Lejos de representar una amenaza, considero que la Inteligencia Artificial ofrece una oportunidad extraordinaria para que la comunicación corporativa fortalezca su papel estratégico dentro de las organizaciones.

Si dejamos de invertir la mayor parte de nuestro tiempo en tareas operativas, podremos dedicar más energía a comprender el entorno, asesorar a la alta dirección, fortalecer las relaciones institucionales y participar en la construcción de decisiones que generen confianza.

Tal vez el futuro no pertenezca a quienes produzcan más contenidos.

Pertenecerá a quienes formulen mejores preguntas, interpreten mejor la realidad y ayuden a las organizaciones a actuar con mayor responsabilidad.

Conclusión

No creo que la Inteligencia Artificial vaya a reemplazar al comunicador. Lo que sí creo es que transformará profundamente la profesión y modificará las competencias que las organizaciones exigirán durante los próximos años.

La ventaja competitiva ya no dependerá únicamente de escribir mejor o producir más contenido. Dependerá de comprender mejor el entorno, ejercer criterio, construir relaciones de confianza y utilizar la tecnología como una aliada para tomar decisiones más inteligentes.

Después de más de tres décadas trabajando en comunicación y de haber incorporado la Inteligencia Artificial a mi ejercicio profesional diario, estoy convencido de que el futuro seguirá necesitando comunicadores.

Pero necesitará comunicadores diferentes.

Para abrir la conversación

¿Crees que la Inteligencia Artificial está fortaleciendo el papel estratégico de los comunicadores o existe el riesgo de que terminemos delegando demasiado en la tecnología?

Me interesa conocer la opinión de quienes trabajan en comunicación, educación, tecnología, liderazgo y transformación organizacional.

Luis Fernando Sierra Escobar

Comunicación Corporativa | Relaciones Institucionales | Public Affairs | Reputación | Inteligencia Artificial | Docencia Universitaria